Ｖ字研メルマガ

　1回3分「ヘコタレをチカラに」　vol.425

　　　　　　　　　　by　Ｖ字経営研究所　代表　酒井英之

『コロナ禍で拡大する社長と社員の情報格差をなくすには』

恐れていた第４波が襲来していますね。
変異株は影響がどこまで広がるのか心配ですね。

コロナ禍における大きな変化の一つが、
中小企業の社長の勉強量です。
コロナ禍という未曾有の経営危機に対し、
世の社長たちは必死に勉強しました。

私も様々な勉強会に講師として呼ばれましたし、
当社でも開催しました。
そこで驚いたのは学ぶ人の数も多さと真剣さです。
例年になく大勢が、真剣に参加してくださいました。

しかし、会社の中で必死に勉強したのは社長だけです。
現場の社員たちの勉強量はコロナ禍前と同じです。

そのため、多くの中小企業では、
「社長が持つ情報量と未来の姿」と、
「社員の持っている情報量と未来像」とで
大変大きなギャップが生まれています。

社長だけがどんどん成長し、
社員がついていけてない状態になっています。

そのため社長がいくら
「ピンチはチャンスだ！」と叫んでも、
現場の社員たちは、
笛吹けど踊らずの状態になってしまいます。

この状態が続きますと、社内には
「なんで君たちは分からないんだ！」と苛立つ社長と
「社長には着いていけません！」という
諦めがちな社員の２つに分かれてしまいます。

そこで期待されるのが、中間管理職です。
中間管理職が社長の思いを汲み取り、
それを自分の言葉・表現で現場に伝える。
その役目をしっかりと果たすことは、
中小企業の最大の武器である全社一体感を生み出します。

ただし、勉強を重ねた社長と中間管理職の間のギャップは
コロナ前に比べれば、ずっと大きくなっています。
これを埋めるにはお互いの「対話」しかありません。

そのことが分かっている社長が多いからでしょう。
昨年7月頃から弊社には管理者研修の依頼が相次いでいます。
そして、その管理者研修には二つの特徴があります。

第一の特徴は、一日で勉強してスキルをマスターする
単発研修ではなく、長い時間をかけてディスカッションし
皆でじっくり何かを作り上げていくような研修です。

テーマは、ビジョン開発、クレド開発、新規事業開発、
人が育つ仕組み作りやホワイト企業大賞受賞を目指した
社内風土改革などです。
研修というより、プロジェクトです。
私は講師というより、ファシリテータを務めています。

第二の特徴は、社長自身が参加していることです。
かつて、管理者研修といえば、
管理者ばかりが受講して社長は参加しない、
あるいは研修の冒頭10分ぐらいお話しいただいて
後は退散するのがほとんどでした。
学校でいえば、校長先生のポジションです。

ところが、今は違います。
テーマが上記のようなテーマだということもありますが、
社長も参加して、社長と管理者が真剣に、
未来や社風について、人材育成について語り合います。
それによって参加した全員が社長の思いを理解します。

学校に喩えれば、社長のポジションは、学級委員です。
すると、懸念していたような情報格差がなくなり、
会社の中に一体感が出てきます。

この効果は弊社のオンライン研修でも現れています。
このメルマガでも何度かご案内した通り、
弊社は15分のオンライン動画研修を提供しています。

この研修の特徴の一つがは、オンラインで受講した後に
一緒に受講した人同士が学んだことを題材に
ディスカッションする時間を設けていることです。
また、必ず気づきレポートを書き、
その上司がコメントを返していることです。

昨年の秋からこのオンライン研修をご利用いただいた
あるサービス業では、社長自らも
自分から希望して管理職の皆さんと受講しました。
自分でもレポートを書き、役員クラスにコメントを返しました。

そして、約半年の受講を終えて、
その社長から次のようなメールをいただきました。

「お陰様で、この間受講した社員1人1人の考え方と
行動が徐々に変わって来たと感じています。
とりわけありがたいのが、受講者は次長クラスが多かったため、
彼らが私と一緒に受講している内に、私の考え方を理解してくれて、
同じ様に考えてくれる様になったことです。
これにより、私の求めることが早々に理解され、
期待通りに返答が戻って来る頻度が高まりました」

同じ研修を受け、ディスカッションしたり、
レポートを書いたりしているうちに、
社内の課題に気づき、どうしたらいいかを話し合う。
それによって社長と管理者の情報ギャップが消え、
より良いアイデアが出るようになったのです。

こうした地道なことをしないと、
Withコロナ時代を乗り切るだけの
社内一体感はなかなか出てこないでしょう。

是非今こそ社員をどんどん巻き込んでください。
そして一緒にビジョンや新規事業や人が育つ仕組みを
考えることに挑みましょう。

経営者は孤独と言われます。
背負ってるものが違うので、真に理解してくれる人は
いないからそう言われます。
でも本当に孤独でしょうか？

決断は１人でするものですから孤独で辛いものです。
が、一緒に考える仲間は大勢いていいはずです。
もし一体感溢れる経営を望むなら、
ぜひ管理職あるいは現場の社員を巻き込んだ
プロジェクトを施行してみてはいかがでしょうか。

Ｖ字研メルマガ

　1回3分「ヘコタレをチカラに」　vol.424

　　　　　　　　　　by　Ｖ字経営研究所　代表　酒井英之

『なぜあの会社には、有能な転職者が集まるのか？』

桜が咲き始めましたね。
緊急事態宣言も解除されて、
気持ちも随分晴れやかになりました。

そんな中、前々回のこのメルマガで紹介した
(株)近藤印刷の近藤起久子社長から
次のようなメールが届きました。

「今、弊社では『事業再構築補助金』に挑戦中です。
今朝もリーダーの皆と内容について詰めました。
このとき、私が【自由な働き方のエシカル工房】になるために、
どんなものが欲しい?』と尋ねるだけで、
皆から、設備やシステム、サイト作り、広告費など、
どんどん皆からアイデアが出てきます。
あー、ビジョンを作っておいてよかった!!（←ブルゾンちえみ風に）」

（註）【自由な働き方のエシカル工房】は
社員皆で策定した同社の2025年ビジョンです。

このメールを読みながら、私には近藤印刷の皆さんが、
まるで寄せ鍋をしているような光景を思い浮かべました。

ビジョンは寄せ鍋のようなものだと言われています。
出汁の香り漂う鍋に惹かれて皆が集まってきて、
鍋の中に自分の想いを具材のようにボンボン投げ込みます。

すると、グツグツと煮込んでいる（議論している）うちに
とっても美味しそうな何かが出来上がります。
それが何なのか、皆がワクワクして鍋の中を覗き込む。
そんな光景が脳裏に浮かんだのです。

このような会社では、当事者意識の強い
主体的な管理職が育ちます。

現在、至るところでＤＸ化が進んでいます。
今後10年間、事務仕事の多くはＡＩに置き換わります。
職場からは、ＡＩに仕事を奪われた事務職が
どんどん消えていくでしょう。

一方で不足する人財もいます。中間管理職です。
現場の社員たちの思いを汲み取り、
働きやすい環境を整える存在。
また社長の想い咀嚼しながら現場に伝える存在。
そして社長に対して進言、諫言ができる存在。
これらの仕事はＡＩにはできません。

ＡＩは、一定のルールの中で行われる仕事は大得意です。
ところが、ＡＩは絶対に東大に合格できないと言われています。
なぜなら、ＡＩには読解力がないからです。
国語と英語の試験では、人間の方が高い点を取るのです。

経営者や管理職の仕事には、この読解力が欠かせません。
従って10年先は、会社の中に経営者と管理職、
そして非正規労働者しか残らないと予想されています。

つまり、企業がどれだけ有能な管理者を抱えているかで
企業の持続的成長性は左右されるのです。

そのことをよくわかっている経営者は、
プロパー社員の育成はもちろんですが、
中途採用による管理者の採用にも成功しています。

私のクライアントでもその傾向は顕著で、
田舎を拠点とする社員数200人ほどの企業であっても、
いくつもの外資企業を渡り歩いてきたような方や、
上場企業の複数の海外拠点でマネージャーを務めてきた
50歳前後の人が転職先として集まってきます。

そこで、そのような地方の中小企業に転職してイキイキと働いている方々に、
なぜこの会社を選んだのか、インタビューしてみました。
すると、その中の一人は次のように答えました。

「私は、いわゆるブラック企業でしか働いた事がありません。
利益を出すことこそが正義だと思ってずっと働いてきました。
その一方で、ホワイト企業と呼ばれる会社があるのだと知りました。
人を大切にし、ちょっとずつ成長しようとする会社って
どんな会社だろうと疑問を持ち、憧れを抱いたのです。
そこで、求人はなかったのですが、
この会社に入りたいと社長に志願したら、
運良く採用してもらえました」

また、別の一人は次のように答えてくれました。

「自分が採用面接を受けた時、社長からいろいろ質問されました。
その後で『是非私からも質問させてください』と、
逆質問をさせていただきました。その質問は
『社長は、貴社をどんな会社にしたいのですか？』です。

すると、社長からこんな回答をいただきました。
『私は、【いい会社】にしたい』。

それを聞いて拍子抜けしてしまいました。
そこで『【いい会社】とはどんな会社ですか？』と確認したら
長野県にある伊那食品工業のような会社のことだと言います。

『【いい会社】とは単に経営上の数字が良いというだけでなく、
会社をとりまくすべての人々が日常の会話の中で
「いい会社だね」と言ってくださるような会社のこと。
【いい会社】は自分たちを含め、
すべての人々をハッピーにするのです』

私は今まで、会社は儲けることしか
考えたことがありませんでした。
こんな田舎に、こんな経営品質志向の人がいたんだと。
その考え方に共感し、入社することを決めました」

この２人の転職者の話を聞きながら、
私は、改めて社長がビジョンを描いてそれを見せ、
「一緒にやらないか」と語ることこそが
社長の仕事であり、磁石のように有能な人を
引き寄せるのだと確信しました。

同社では今、中期経営計画を策定中ですが、
その姿は、まるでビジョンという鍋を気の合う仲間で囲み、
自分の想いという具材を入れて
皆で楽しく寄せ鍋をしているかのようです。

あなたの会社にはビジョンという寄せ鍋はありますか？
あれば、大丈夫です。

もしないのならぜひ、志を同じくする人が集まってきて、
自分の想いを自分から投げ込みたくなるような鍋を、
是非一緒に創りましょう。
そして何が飛び出すか、それを楽しみにしましょう。

ビジョン開発に興味のある方はぜひこちらをご覧ください。
https://vjiken.com/consulting/vision.html

　Ｖ字研メルマガ

　1回3分「ヘコタレをチカラに」　vol.423

　　　　　　　　　　by　Ｖ字経営研究所　代表　酒井英之

『ビジョンはできた。で、次は何をする？』

前回このメルマガでビジョン開発の話をしました。
魅力的なビジョンができると、社内の一体感が高まります。
そのことを、体験された経営者の生の言葉でご紹介しました。

が、ビジョンは描いたらそれで終わりではありません。
肝心なのはその後です。

ビジョンを描いたら、
社長には早速取り組んでいただきたいことがあります。
それは、ビジョン実現時の「名前のない組織図を描く」ことです。

例えば、5年先のビジョンであれば、
そのときの会社の姿から、
社内の組織がどうなっているかを描きます。

このとき注目していただきたいのは部門です。
5年後あなたの会社にはどんな部門があるでしょうか？

一般的な会社であれば、
総務、人事、経理を司る管理部門、
メーカーなら生産を司る生産部門、
問屋なら調達を司る購買部門、
営業司る営業部門は欠かせないと思います。

この他に開発部門やシステム部門、
マーケティング部門が必要な会社もあるでしょう。
複数の事業を営んでいる会社であれば
事業毎に部門が必要かもしれません。

こうして未来組織図ができたら、
次にそれぞれの部門長の役割を明確にします。
この役割を明確にすることによって、
社長の役割と部門長の役割を切り分けることができます。

特に中小企業は、社長が社長でありながら
部門長の役割を兼務してしまい、社長本来の役割を果たせず
それが原因で、成長が止まってしまうことがよくあります。

例えば社長は次のような役割が求められています。
「3年後、5年後の戦略立案」「組織文化の醸成」
「経営方針の浸透」「人材発掘」「新市場開拓」「外部提携」等。

こうした業務は未来を創る仕事ですから、
社長が担い、全集中しなければなりません。
にもかかわらず、マネージャのごとく日々
数字の管理に明け暮れている社長がいます。

そのような仕事は、本来ならマネージャに任せるべき仕事です。
役割を明確にすると、そのことに気が付きます。

役割が書けたら、次は具体的に誰が役員や部門長として
その役割を担うのかを考えてみます。

このとき、社内の人材で将来の部門長候補がいれば安心です。
が、もし適任者がいないのなら、社内で育てる必要があります。
その場合は、育てる仕組みを考えなければいけません。

また、適任者が見当たらない場合は、
外部より招聘する必要があります。
この場合も、求める人材像が明確なら、
早く確実にその候補者と出会うことができます。

さらに、組織図を作った後は
それぞれの部で、何人ぐらいの人員が必要かを考えてみます。
この人数を合計すると5年先のわが社の社員数がわかります。

その社員数に想定される平均賃金を掛け算すれば
5年先の人件費が算出できます。
人件費は固定費の中で最も大きな経費ですから、
そこから逆算すれば必要な5年後の売上高が見えてきます。
このようにしてビジョン実現時の売上高と利益を概算します。

先日私が指導しているある会社の経営者が
このやり方で5年後の名前のない組織図を作り、
人件費を算出してみました。

すると必要売上高が現状の3倍になりました。
想定外の大きさでした。

そこで社長は、5年後に実現したいと思っていたビジョンは、
方向性としては間違ってはいないが、
5年間で実現するのは性急すぎるのでは？と考えました。

そこで当初の5年ビジョンを10年ビジョンへと置き換えました。
そして、10年後ビジョンから逆算して
5年後はここまで到達しているべきだという
10年と5年のW（ダブル）ビジョンを考えてみました。

そうしたところ、この社長にはWビジョンがしっくりきて
まずは5年先ビジョンの実現へ全集中することにしました。
このような気づきをくれるのも、名前のない組織図を作る効果です。

社長にとって5年先10年先は、
決して見えない未来ではありません。

未来を予測しようとするから見えないのであって、
「わが社は、きっとこうなる」と決意すれば、
ありありと見えてくるものです。

震災から10年。津波に流された街は、
様々な姿で、暮らしやすい街に生まれ変わりました。
復興を実現したのは、被災地から逃げることなく
「故郷をこうしたい」という、人々の強い想いでした。
まさに、ビジョンの力が今の姿を生み出したのです。

是非、5年先、10年先の未来を描いてみましょう。
そして、そこから逆算して今日何をすることに
全集中するのか考えてみましょう。