Ｖ字研メルマガ
1回3分「ヘコタレをチカラに」 vol.497
by Ｖ字経営研究所 代表 酒井英之
「最強寒波の日に考える『安全第一』の正しい伝え方」
“最強寒波”がきてます。
各地の交通網に影響が出ているようですが、
あなたの街の様子はいかがですか？
私も、25日午前の研修と午後の講演会が
２つともリスケになりました。
台風でのリスケはよくありますが、「雪で」は初めてです。
安全第一の主催者の判断と行動に感謝します。
さて、ＱＣＤＳという言葉をご存知でしょうか。
お客様に選ばれる基準を表した言葉ですね。
Ｑ=品質
C =コスト（価格）
Ｄ =納期
S =安全です
安全は社員からもお客様、取引先からも
選ばれる上でとても重要な概念です。
４つのうちに最後に書いてあるからと言って、
軽んじてはいけません。
「安全第一」というくらい、何よりも大切なのです。
安全はディズニーランドでも徹底しています。
ディズニーランドは社員が守るべき４つのことを
ＳＣＳＥと伝えています。
S =安全（Safety）
C =礼儀正しさ（Courtesy）
S =ショー（見た目の美しさ、清潔感）（Show）
E =効率（Efficiency）
そしてディズニーランドは、
この順番に大切さだと言っています。
安全は礼儀正しさに優先します。
更に見た目の美しさは効率に優先します。
逆に言えば非効率でも、礼儀正しさを捨てても
安全を第一に守れということです。
例えばパレードを見ようとして、
ゲスト（客）が沿道の木に登ることがあるそうです。
その人に対しキャスト（社員）は、丁寧な言葉で
「危険ですから降りて下さい」と伝えます。
ところが、抵抗する人がいるのです。
するとキャストは、礼儀正しさを捨てます。
より激しい口調で降りてもらうよう伝えます。
それでも降りない時は、このような時のために
待機している元自衛官の屈強の人物が登場します。
そして無理やりその人を降ろすのです。
これができるのは優先順位が明確だからです。
「礼儀正しくあれ」と「安全」とどちらを重視するべきか。
「どちらも重要だ」というのは簡単ですが、
優先順位を示すことで、現場の迷いを払拭できます。
わが国でも「安全第一」と言います。
安全が何にも優先するから第一なのです。
が、これがなかなか徹底できません。
「安全大会で安全第一だと口酸っぱく言っても
誰も聞いていないような状態です。どうしたらいいですか？」
という相談を、大企業の安全委員会の人から受けることがあります。
また、大手建設業の安全大会で講演したこともあります。
「安全第一」を全社員で共有することは、
簡単なようで難しい課題なのです。
そこで、ディズニーランドに習って
「安全第一」の伝え方を工夫してみましょう。
ポイントは３つです。
1つ目は、「第一を徹底するには第二を明確に示す」です。
ディズニーランドでは「礼儀正しさ」が重要だと
キャストの誰もが知っています。
接客業ですから当然ですね。
が、それ以上に安全が重要だと示されているので、
本当にこれが大事なのだと伝わります。
「安全第一」と言うなら「第二は何か」をしっかり示しましょう。
特に日本人は、効率を優先する傾向があります。
安全を優先して機械を止めれば、
それだけ損が発生する可能性があります。
時間当りの生産個数や一個当りの生産時間などを
綿密に管理している会社では、
その数値が落ちると仲間に迷惑をかける心配もあります。
その気持ちが強くなりすぎると、危険を察知しても
機械を止めることに躊躇してしまいます。
この躊躇を取り除くには、優先順位を明確にすることです。
「安全は効率に優る。わが社は利益第一ではなく
安全第一なのだ。安全のために十分な時間とお金をかける。
それがわが社の当たり前だ」と明確に伝えると良いでしょう。
ポイントの２つ目は、重要度順に伝えることです。
「ＱＣＤＳ」ではＳが最後に来てしまいます。
安全第一を言いたいのなら、
Sを最初に持ってくる社内用語を創られるといいでしょう。
昨年問題になった日野自動車のデータ改ざん事件は、
納期を優先するあまり検査結果に偽ったことが原因でした。
これはＱよりもＤを優先した結果です。
こうした会社はディズニーランドがＳＣＳＥのＥを
最後に持ってきているように、 ＳＱＣＤのように
「Ｄが最後」であることも強調すると良いでしょう。
頭文字の順番は、優先順位を示す意味でとても大切です。
そしてポイントの３つ目は、
なぜこの優先順位なのか、事例を添えて伝えることです。
ディズニーランドの事例も、客の木登りに対する
キャストの対処事例があるからこそ伝わります。
あんないつも手を振ってニコニコしている人が、
安全のためには激しい言葉を発する人に豹変するのです。
そうした事実が安全の大切さを物語っています。
事例を伝える時、伝え方として注意したい点が２つあります。
一つは抽象化せず具体的に伝えることです。
具体的であればあるほど、その危険性が
生々しく迫力を持って伝わります。
もう一つは、トップがこの事件をどう受け止めたか、
その感情を伝えることです。
一体感は、感情の共有から生まれます。
トップが「私は悲しい」という感情を全社員に伝え共有すると、
本当に安全を第一に行動しなければいけない」という思いが
聞いている人の中に湧いてきます。
テレビのアナウンサーニュースを報道する時、
この感情の共有はほぼありません。
受け止め方は「人それぞれ」という前提に立っているからです。
しかし、経営者が安全第一を伝える時は違います。
様々な受け止められ方をしては困るのです。
自らの感情を言葉にし、皆でその感情を共有する。
これが二度と事件を起こさないスタートになるのです。
もし、この先不安全な事件が発生したら、
その原因に現場の「どちらを優先した方が良いか迷った」が
なかったかを振り返ってみましょう。
そして、二度と迷わなくていいように優先順位を付け、
それを仲間に徹底しましょう。
安全はそこにあるものではなく、
一人ひとりが意識して創るもの。
日々その姿勢を貫いてくださいね。
Ｖ字研メルマガ
1回3分「ヘコタレをチカラに」 vol.496
by Ｖ字経営研究所 代表 酒井英之
「今年、希望に満ちている会社の共通点とは？」
新年あけましておめでとうございます。
今年もどうぞよろしくお願いします。
さて、あなたは良いスタートが切れましたか？
今年は希望に満ちた年になりそうですか？
「未来は予測するものでない。創造するものである」
という有名な言葉があります。
当たり前のことですが、
今年がどんな年になるかは、すべて自分次第。
とりわけクライアントと話をしていて、
痛切に感じるのが「ビジョンの力」です。
ここ数年、社員を巻き込みながらビジョンをつくり、
その実現に挑み続けた会社は、
長引くコロナや物価高に苦しみながらも
例外なく希望に満ち溢れた新年を迎えています。
例えば、2019年にビジョンを作った会社は、
「社内で新事業として取り組んで成功した事業を
パッケージ化し、ＦＣで全国展開する」
というビジョンを掲げました。
コロナ禍で思うようなスピードで展開できませんでしたが、
それでも徐々に加盟店を増やし、
今年はさらにエリアを広く展開する計画です。
当時作った同社の2025年ビジョンでは
実は新事業を３つ立ち上げる予定でした。
が、すでに残りの２事業からは撤退しました。
原因はコロナ禍と人手不足でした。
その分、可能性が最も高い新事業に
経営資源を集中しました。
それによって、今の「希望」が見えたのです。
ユニクロの柳井ＣＥＯは、自らの成功の秘訣を
「どこよりも早く失敗することだ」と語っています。
早く失敗すれば、そこから多くの気づきを得て、
それを活かせばどこよりも早く成功できるからです。
この会社の場合、失敗して改善したというよりも
失敗をすることによって、選択肢をひとつに絞り、
やるべきことに経営資源を集中したのです。
同社は今、コロナの第〇波がやってこようと、
世界のどこかで紛争が起ころうと、
「やりたいことは変わらない」の信念で突き進んでいます。
このような会社は希望に満ちています。
続いて、2020年のコロナ禍にビジョンを作った会社は、
「地球環境に優しく、かつ付加価値の高い商品を
提供する会社になる」というビジョンを掲げました。
が、設備投資には巨額の費用が必要です。
やりたいことは一杯あるが、資金のことが心配…
が、社長の本音でした。
ところが、ビジョンができた直後に経済産業省が
「事業再構築補助金制度」をスタートさせます。
当時、最大6000万円の補助金でした。
そのことを知った社長は、すぐに申請をしました。
するとそれが採択され、自分たちの望んだ新しい設備が
工場に設置されました。ＤＸを導入したその工場は、
今、利益を稼ぐ原動力になっています。
この会社の社長は、
「先生、ビジョンってすごいですね。
ビジョンがなければこんなチャンスに気づくこともなく、
『どうしよう…どうしよう…』を繰り返す
経営者だったと思います。
それが、わが社にとってとても大きな未来投資ができました。
まさにビジョンがあるからできた決断です」と語ってくれました。
チャンスは誰の目の前にも平等に訪れます。
ただ、それに気付く人と気付かない人がいます。
気づいた人の中でも、実際に行動に移す人と
何もしない人がいます。
さらに行動に移した人の中でも
「『やっぱり自分は無理』とすぐに諦めてしまう人」と
改善を重ねて成果が出るまでやり切る人がいます。
行動力と実行力は違うのです。
この社長は社員を巻き込んだビジョンを作ることで
自分の中の秘めていた「実行力」を引き出したのです。
この社長を見ながら、人は、希望があるから実行し、
その実行力が「次の希望」を作るだと実感します。
さらに2021年にビジョンを作った会社は、
そのとき考えた新製品が、近い将来実用化され、
ブレイクしそうだと、全社員とてもワクワクしています。
同社のビジョンの三大方針の一つに
「ＳＤＧｓに貢献する」があります。
同社は今、ある素材を使った製品を提供しています。
その素材は環境負荷が大きいと問題視されています。
代わる素材を使った製品を開発することで、
社会課題である環境負荷を減らせると考えたのです。
この商品は現在の製品よりも高価です。
が、同社には、この考え方に共感した大手企業から
「製品化できたら、ぜひわが社で採用したい」という
オファーがびっくりするほど多く寄せられています。
そのくらい、環境負荷軽減は切実な課題であり、
ビジネスチャンスなのです。
開発段階で多数のオファーがあるという事実に
ワクワクしない会社はないでしょう。
まさに、共感マーケティングが生んだ「希望」です。
そして2022年の3月にビジョンを作った会社は、
今、とても明るい雰囲気で新年を迎えました。
私は22年12月にフォローアップ研修を行ったのですが、
幹部と中間管理職の皆さんは自分の役割を理解し、
希望をもって仕事に取り組んでいます。
1年前、同社のミドル層は、
ビジョンがない会社に強い不満を抱き、
私のインタビューでは影口ばかり言っていました。
その不満はかなり強烈で「怖い」と感じたほどでした。
その事実を幹部たちにそのまま伝えたところ、
彼らは、それを正面から受け止めました。
そして、短期間のうちにミドル層を巻き込んだ
ビジョンを開発し、全社に示しました。
同時に全社員から集めた不満を見える化し、
満足度が高まるよう様々な改革を進めました。
その中で最も効果を発揮したのが
ワーキンググループでした。
これは、不満の一つである
「〇〇の仕組みがない」や「〇〇を改善してほしい」に対し、
幹部がそれに応えるのではなく、
社員が自分たちで語り合い実行する小集団活動です。
小集団活動は、自分たちの当事者意識を高めます。
これにより、ミドルの当事者意識がとても高くなりました。
それが功を奏し、夏以降、業績が急上昇します。
元々力のある人たちでしたが、
不満という重石がとれ、当事者意識を高まることで
驚くほど前向きな人達に変わったのです。
フォロー研修の後、私は
「この組織はもう大丈夫だ」と確信しました。
ここに記載した４社の事例は、
私のクライアントのほんの一例でしかありません。
が、ビジョン実現を目指す会社は、世の中の環境が変っても
足に根が生えたかのように「やりたいこと」はぶれません。
「何のために、誰のために」という目的を見失わず、
その目的に共感する仲間と前を向いていけば、
その時々にベストなやり方が見つかって、必ず道は開けます。
皆、そう信じているし、それ以外考えられないのです。
ビジョンが形骸化している会社は、
今一度あなたの「魂」を吹き込みましょう。
ビジョンのない会社は、ビジョンを開発しましょう。
今日は明日よりもずっと早いのです。
自分たちの希望を、自分たちで作り、
ビジョナリーな一年を楽しみましょう。
Ｖ字研メルマガ
1回3分「ヘコタレをチカラに」 vol.495
by Ｖ字経営研究所 代表 酒井英之
「来年の方針づくりに役立つ社長の占いとは？」
今年も残すとこあと５日となりました。
あなたにとって今年はどんな年だったでしょうか？
そして来年はどんな年にしたいですか？
本メルマガの主な読者層は、
経営者や管理職など組織を率いている方です。
年末に来年の方針を立てる方は少なくないでしょう。
そこで、その一助になればと思い、
私がクライアントの未来を描くときに
参考にしている『占い』をお伝えします。
ご存知の方も多いと思いますが「春夏秋冬理論」です。
有名なマーケッターの神田昌典先生が、
来夢さんと組んで中小企業経営者に示したものです。
どんなものか、簡単に紹介しますね。
https://chamublog.com/seasons/
この占いでは、12年を１サイクルとして捉えます。
冬から始まり、3年ずつ４つの季節に分けます。
冬が3年、春が3年、夏が3年、秋が3年です。
冬は雪が降り、大地が凍てつく過酷なシーズンです。
が、雪の下では秋に落ちた種が、
じっくりと新しい根を伸ばしています。
来るべき春に備え、芽を出す準備をしているのです。
「花の咲かぬ日は、下へ下へと根を伸ばせ」
と言いますが、
冬はまさにそんな「次の始まり」のシーズンです。
これを企業の成長・発展に置き換えると、
新しい事業のアイデアが次々と湧いてくるときです。
そして「まず、やってみる」の精神で新しいことに挑戦し、
トライ＆エラーを繰り返す時期です。
最初はなかなかうまくいかないでしょう。
が、改善を重ねるうちに勝ち筋が見えて、
そこから軌道に乗ります。
また、挑戦から生まれた副産物が、
思いがけず進化することもあります。
冬は試行錯誤の時期なのです。
次に春です。
春は雪解けとともに、地上に顔を出した芽が
ぐんぐん伸びる成長期です。
暖かい日差しの中で水分と栄養を吸収した植物は
予想を越えてどんどん伸びて行きます。
企業の成長・発展に置き換えれば、
冬の間に勝ち筋が見えたアイデアが、
事業としてどんどん伸びる時期です。
「これは！」と思ったビジネスに、
ヒト・モノ・カネ・時間を投下してＰＲすれば、
予想を超える顧客が集まり、評判となるでしょう。
その次が夏です。
夏は葉が生い茂り、美しい花が咲く季節です。
花の美しさと香りに、鳥や虫たちが集まって来ます。
暑さやスコールの中でも、怯むことなく輝きを放ちます。
企業の成長・発展に置き換えれば、
何をやってもうまくいく、ウハウハ状態になります。
ただしそれは経営者の実力ではありません。
需要と供給のバランスで、
たまたま需要が旺盛だからそうなっているだけです。
ただ、そのことに気がつかない経営者が大勢います。
自分の実力を過信し、事業をもっと伸ばそうとして
資金を調達し、事業にどんどん投資をします。
そのため事業は拡大しますが、借金も膨らみます。
その次は秋です。
虫や鳥たちは去り、植物は実をつけます。
その実は、多くの生き物の食糧になります。
その一部は地面に落ちます。
実は朽ちて種が残り、地中深く埋まっていきます。
その種が、雪降る頃に新しい根を生やすのです。
これを企業の成長・発展に置き換えれば、
夏の間に拡大したビジネスは
収穫の秋を迎えて、会社に大きな利益をもたらします。
が、それができるのは、夏の間に
収穫のための仕組みを作った会社だけです。
秋は夏に比べて需要が減退します。
そんな中、夏に一度買ってくれたお客様が、
リピーターとして定着し、
何度も購入してくれる仕組みが築けていれば、
需要減退の秋でも利益が出る体質になります。
逆に、事業を拡大しすぎた会社は、
需要減退とともに大きな借金が残る
いわゆるバブル崩壊状態になります。
その結果、撤退や事業売却など、
経営危機を招いてしまいます。
まるで、夏の過ごし方で秋以降が変わる
アリとキリギリスのイソップ物語のようですが、
それと同じことがビジネスの世界でも起きるのです。
さらにこの冬→春→夏→秋の流れは、
有名なボストンコンサルティンググループが提唱した
ＰＰＭ（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）と
とてもよく似ています。
ＰＰＭでは事業を以下の４つに分けます。
一つ目が「問題児」です。試行錯誤の段階にある事業です。
この事業が数多く存在するのが理想です。
二つ目が「花形商品」です。ぐんぐん伸びている事業です。
この事業には積極的に投資をして伸ばします。
三つ目が「金のなる木」です。安定して稼げる事業です。
成長率の追求より、仕組化して生産性向上を図ります。
四つ目が「負け犬」です。衰退する不採算事業です。
過去の栄光に固執せず、早期撤退を図ります。
https://www.profuture.co.jp/mk/column/6149
春夏秋冬理論は、一つの事業が12年間で
ＰＰＭのように変遷していくと伝えています。
そしてどちらも夏（金のなる木）の事業の取り組み姿勢が
企業の成長・発展を左右すると警告を鳴らします。
よって、いま自分がどの季節にいて、
来年はどの季節の何年目を迎えるのかを理解することは
来年以降の方針を決める上でとても参考になるのです。
それについては以下のサイトで
あなたの誕生日や会社の創立日を入力すれば
出てきますので確かめてみてください。
来年の方針作りの参考になることを願っています。
（あなたの季節の判定）
https://hanteisite.com/kisetsu/
ちなみに私の来年は冬の３年目。
ここ数年続いた試行錯誤が終わり、
再来年訪れる春に備える1年です。
どんな出会いがあるのか今からとてもワクワクしています。
今年も大変お世話になりました。
「メルマガ読んでいますよ。いろんなメルマガ配信されますが
読んでいるのは酒井さんのだけです」
「めちゃ品質高いので、いつも共感します」
「導入から引き込まれて一気に読んでしまいます」
「自分が読むだけでなく、全社員に配信しています」
（たまに配信しない金曜日に）
「今週メルマガ来なかったです。
私、ちゃんと登録されいますか？」
など、忙しい中読んでくださるあなたの声は
コンサルタントとして大変な励みになります。
来年早々には500号を迎えます。
引き続き、どうぞよろしくお願いいたします。
