Ｖ字研メルマガ

　1回3分「ヘコタレをチカラに」　vol.485

　　　　　　　　　　by　Ｖ字経営研究所　代表　酒井英之

『クイズです。どっちの方が生産性が高いでしょう？』

株安に円安が続いていますね。
原油価格が下降傾向とはいえ、
円安の影響でわが国の物価は高止まりしたものです。

そんな中、企業が成長発展し続ける道は
生産性を上げ続ける以外ありません。

そのためには、ＤＸの活用は待ったなしです。
が、 そんな技術に頼らずとも、
生産性を20%近く上げている事例を、
先日訪問した会社の社長に教えていただきました。

例えば、こんなシーンを想像してみてください。

作業員２人が、倉庫の棚に積んである
人が持てるサイズのダンボール10個を、
10m離れた台車の上に手で移します。

このとき２つの方法が考えられます。
方法Ａは、２人がそれぞれダンボールを抱えて歩き、
10m離れた台車の上に乗せます。

方法Ｂは、火事の時のバケツリレーのやり方です。
ダンボールが置かれている棚に一人が立ち、
もう一人が台車の近くに立ちます。
そして棚の近くの一人が5mの所でまで持ってきて、
もう一人の人に手渡しします。
受け取った人は、5m歩いてそれを台車に乗せます。

さてこの方法Ａと方法Ｂ。
あなたは、どちらの方が速いと思いますか？

社長は、これを比較映像で見せてくれました。
同じ画面の左側で方法Ａ、右側で方法Ｂの映像が流れます。
こうすればどちらが早く終わるか、一目瞭然です。

結果は、方法Ａでした。
方法Ａが方法Ｂに比べて10%以上時間が短かったのです。

私は驚きました。
歩く距離が長い方法Ａの方が、
生産性が高かったのです。

しかし計算してみて、
この考え方が間違っていたことに気が付きました。

方法Ａは、一個のダンボールを運ぶ時に、
一人が10mの距離を往復するので、1回で20m歩きます。
２人で10個を運びますから、
一人当たりダンボールを５個運びます。
結果的に一人が歩く量は、20m×5個＝100mとなります。
２人で計200mです。

これに対し方法Ｂは、一個のダンボールを運ぶ時に、
一人が5mの距離を往復するので、10m歩きます。
リレー方式で渡すので、一人が運ぶダンボールは10個になります。
そのため一人が歩く量は10m×10個＝100mで、
２人合計で200mです。歩く量はＡもＢも変わらないのです。

ではなぜ、方法Ｂでは時間がかかるのでしょう？
それはビデオを見てすぐにわかりました。
リレー方式では途中でダンボールを受け渡しします。
この瞬間２人の足が止まります。
この間、ダンボールの位置は変わりません。
10個運びますから、この停止時間が10回発生します。

これに対し方法Ａは、
２人の足が止まることは一度もありません。
つまり、この10回の受け渡し時間が余分にかかり、
方法Ｂの生産性を落としているのです。

この結果、バケツリレー方式は効率が良いというのは、
単なる先入観でしかないことが判明しました。

社長は同じような映像をもう一つ見せてくれました。
それは食器洗いです。
食事後の食器洗いをイメージしてください。
5人分のお皿とお碗を洗うとします。

方法Ｃは、お皿を一枚一枚泡のついたスポンジでこすり、
泡がついたままシンクの隅に置きます。
これを5回続けます。
続いてお碗も同じようにスポンジでこすり、
泡がついたまま隅に置きます。
その後、お皿とお椀を水ですすぎ、
流し台横の籠の中に入れて完了です。

方法Dは、まずお皿を1枚、泡のついたスポンジでこすります。
次にそれを水ですすぎ、流し台の横の籠の中に入れます。
これを5回続けます。
続いてお碗も同じように、泡のついたスポンジでこすります。
その後、水ですすいで流し台の横の籠の中に入れます。
これで完了です。

スポンジでこする作業と水で流す作業を、別々でやる方法Ｃ。
一個一個をスポンジでこすり、そのたびに水ですすぐ方法Ｄ。
さて、あなたはどちらの方が速いと思いますか？

私は日ごろ方法Ｃのやり方でやっているので、
方法Ｃが速いのでは？と予想しました。

ところが速かったのは方法Ｄ！
なんと20%近くも速く完了したのです。

その原因は方法Ｃのときに発生する、
「一旦流しの隅っこに置く＋それを再び取り出す」という作業でした。
方法Ｃだとこれがお皿とお碗で合計10回発生します。
方法Ｄにはそれがないのです。

この映像は私には大きな衝撃でした。
この二つの比較映像からは、
「まとめてやることは非効率」という結果を示していました。

この二つの作業に限らず、仕事でも私生活でも
「まとめてやる」ことはよくあります。
それら全ての「まとめてやる」ことが、
非効率かどうかはわかりません。

ただ、まとめて行った方が効率的というのは
思い込みに過ぎない可能性があります。

例えばミーティング。
1か月に１度２時間かけて行うのと、
毎日５分行うのでは、毎日の方が時短になる上、
内容が濃くなります。

例えば掃除。
週に1度30分時間をかけて行うよりも、
毎日５分行う方が、時短になるかもしれません。

ブログやSNSの更新も、毎日行う方が
まとめてやるより効率的かもしれませんね。

ＤＸの導入は確かに待ったなしです。
が、その前に日常で行っている作業の中で、
効率化できる点がないか見直してみましょう。

日頃当たり前にやっていることを
疑ってみることは難しいことです。
が、「まとめてやる＝非効率かも？」という前提で
観察してみれば、何か見つかるかもしれません。

生産性向上はこれからを生きる鍵です。
まずは足元から見直してみましょう。

Ｖ字研メルマガ

　1回3分「ヘコタレをチカラに」　vol.484

　　　　　　　　　　by　Ｖ字経営研究所　代表　酒井英之

『痛ましい事件を題材に考える失敗を繰り返さない方法』

大型の台風14号が通過したしましたね。
皆さん被害はありませんでしたか？

「命を守る行動を優先してください」という放送に
人々がとった選択は、外出しないこと。
そして公共交通機関は、相次いで計画運休しました。

台風の影響は大きくなると言われた19日の夕方、
私は岐阜から千葉に移動する予定でした。

19日は地元１日研修の講師をしており、
移動が可能なのは夕方になってからです。
20日は千葉で１日研修講師で、
何とか辿り着きたいと思っていました。

そこで新幹線の運行状況ばかり気にしていたんですが、
落とし穴は、足元にありました。
在来線の計画運休です。

19日の昼頃、在来線が計画運休するという情報が入ってきました。
教えてくれたのは 19日の研修の主催者です。
この会場の最寄駅が、17時半でクローズするというのです。

研修は17時10分までの予定でした。
そこで主催者と相談し、研修を16時半で終えました。
そして私は一旦車で帰宅し、身支度を整えて岐阜駅に急ぎました。

私が岐阜駅に到着したのは18時でした。
が、着いてびっくり。岐阜駅はクローズしていました。

急ぎ、歩いて5分の名鉄岐阜駅に移動しました。
すると、18時8分の急行がこの日の最終名古屋行きだと
アナウンスされていました。
私はそれに飛び乗って名古屋に向かいました。

幸い、新幹線はのぞみ号が一時間に一本、
オール自由席の臨時便が走っていました。
私は19時32分発の臨時便に乗りました。

三連休の最後でもあり、混んでいないか心配でしたが、
ガラガラでした。サラリーマン客はほぼいません。
ファミリー層もいません。 高齢者もいません。
20代の若い旅行客がちらほらという感じでした。

結局、こうした災害が予想される日は
「そもそも外出しない」「そもそも運行しない」という
原因を元から断という行動を誰もが選択しているのでした。
まさに国民が、悲劇を「仕組み」で解決している姿ですね。

さて、ここからが今日の本題です。

「ミスをして、その都度指摘や注意をするのですが
同じミスを何度も繰り返す社員がいます。
どうしたらよいでしょうか？」

これは管理職研修時に、何度も頂く質問です。
このような時、私は下記のように答えます。

「人間ですからミスはします。
一度指摘して直る人もいれば、
十回言っても直らない人がいます。

そこで、ミスの原因が『その人個人にあるのではなく、
誰もができる仕組みがないこと』が原因と考えてみましょう。
それを職場の問題と捉えて、
本人も含めてみんなで考えてみてください」

このことを、幼稚園の子がバスの中に閉じ込められて
熱中症でなくなるという痛ましい事故の再発防止を
テーマに考えてみましょう。

原因は運転手の不注意です。
当然運転手の責任は厳しく問われますが、
今後このような事故が 二度と発生しないようにするには、
「運転手がしっかりしましょう」というだけでは心配です。

そこで、様々な対策が講じられています。

例えば園児がバスに乗る時に靴を脱ぎます。
そしてバスを降りる時に靴を履きます。
そうすれば、園児がバスの中に残ってると靴が残りますから
まだ誰か降りてない子がいると分かります。

このような仕組みを作れば、置き去りのリスクはなくなります。
これは靴じゃなくてもできます。
園児がバスに上がる時に名札とか、カードとなどを運転手に預けます。
園児が降りる時に運転手はそれを園児に返します。
そうすればバスの中に園児が残っているかどうかすぐわかります。

また、アメリカのスクールバスでは、
運転手が幼稚園に到着してバスのエンジンを切ると、
バスの最後方にあるブザーが鳴る仕組みがあるといいます。

このブザーを止めるには、運転手が最後方まで歩いて行って
ボタンを押すしかありません。
その移動の途中で、園児が誰か残ってないかチェックをします。
これにより、置き去りのリスクをなくすという仕組みです。

他にもいろんな仕組みが考えられていますが、
職場で失敗する人が、二度と同じ失敗しないようにするには、
本人を責めるのではなく、こうした仕組みを考えましょう。

そのために自分や職場の同僚が失敗したら、
次のように考えましょう。
「一人の失敗はみんなの学び。これは何のチャンスかな？」
「この失敗は自分や組織の未来にどのように役に立つのだろう？」
「天はこの失敗を通じて、私に何に気づけと言っているのだろう？」

イチローさんは次のように言っています。
「壁というのは、できる人にしかやってこない。
超えられる可能性がある人にしかやってこない。
だから、壁がある時はチャンスだと思っている」
まさに誰かが失敗した時こそ、
より良い仕組みをつくるチャンスなのです。

19日、私は21時無事東京に着きました。
そして東京のホテルに泊まり、翌朝千葉に向かい、
20日の研修を無事終えることができました。
こうした綱渡り移動をなくすには、
仕組みで解決するのが一番です。

移動を伴う2日続きのスケジューリングは、
極力避けること。
コンサルタントになって32年、
ようやくそんなことに気がつきました。

Ｖ字研メルマガ

　1回3分「ヘコタレをチカラに」　vol.483

　　　　　　　　　　by　Ｖ字経営研究所　代表　酒井英之

「日野自動車不正調査報告書からの学びと気づき」

日野自動車で長年にわたるデータの不正が発覚しましたね。
全車種が出荷停止になると非常事態になっています。
「また大企業が…」とガッカリされた方も
多いのではないかと思います。
https://www.jiji.com/jc/v7?id=hinomotors

そこで、公開されている日野自動車の
不正報告書を読んでみました。
https://www.hino.co.jp/corp/news/assets/fced6926512deeb243b3898670ef882a.pdf

この報告書の調査委員会は
問題発生の真因として以下のようにまとめています（P248）。

真因① みんなでクルマをつくっていないこと
真因② 世の中の変化に取り残されていること
真因③ 業務をマネジメントする仕組みが軽視されていたこと

メーカーの人間として、真因①は非常に厳しい一言です。
私もメーカー出身者なのでよく分かるのですが、
誰かに「貴方の会社はみんなで作っていないね」と指摘されたら、
その瞬間に全身から風船がしぼむように力が抜けてしまう…
それぐらい情けない一言です。

その原因の一つが、「上の人には逆らえない」企業体質です。
以下、報告書からの抜粋です。

（引用ここから　P259）
日野においては、エンジン開発における過去の先駆者や
功績者に対する尊敬の念が強く、
上の世代の言うことには、素直に従うことが
美徳であるという気風があるように見受けられる。
それは尊敬の念というよりは、畏怖の念かもしれない。

開発に関連する資料や議事録等を見ていても、
上位者の何気ない発言に対しても、下位者が過敏に反応し、
対応策を検討しようとする様が目に付く。

その典型例は、E7規制対応のエンジン開発において、
鈴木技監が土壇場になって燃費改善の指示をした際に、
指示を受けた管理職は、
その実力やスケジュール等からすれば、
対応が困難である旨を具申すべき場面であったにもかかわらず、
燃費改善を安請け合いしたことであり、
結果的にパワートレーン実験部における
燃費性能を偽る行為に繋がった。
（中略）

こうした気風が行き過ぎると、
やがて｢上に物を言えない｣、｢できないことをできないと言えない｣
風通しの悪い組織となり、最終的には、E7のように、
押し付けられた｢無規制対応エンジンにおける燃費の問題理｣を
不正行為で成し遂げてしまうところまで行き着くのである。
（引用ここまで）

上の人が絶対だという考え方は
若い人たちのモチベーションを奪っている様子がよくわかります。
また、P229からの社員アンケートの言葉の
生の記載は、その実態をとてもよく表しているので
ぜひ読んでみてください。

さて、こうした体質についてベストセラーとなった
『ニュータイプの時代 新時代を生き抜く24の思考・行動様式』の
著者・山口周先生は、面白いデータを元に
「これは人間としての性」だと伝えています。

飛行機は、機長と副操縦士の２人で
操縦することが法律で定められています。
なぜなら運転中に処理する情報量が余りにも多く、
一人では処理しきれないからです。

そして、過去に飛行機事故が起きた状況を分析すると
機長が操縦桿を握っている時に事故が起きる確率が
副操縦士が操縦桿を握っているときに起きる確率より
はるかに高いことがわかっています。
つまり、副操縦士が操縦している時の方が安全なのです。

普通に考えれば、機長の方がフライト経験も豊富で、
操縦が上手いように思います。
それでも機長操縦時に事故が発生する確率が高いのは
副操縦士が、機長に対してアドバイスし辛いからです。

副操縦士が操縦している時、機長は様々な計器を見ながら情報を得ます。
そして「このデータに気が付いているかい？」
「ここは、こうした方がいいんじゃないか？」とアドバイスします。
このアドバイスに、副操縦士は素直に従います。
だから事故が少ないのです。

ところが、機長が操縦している時に副操縦士は機長に
「このデータに気づいてますか？」
「ここはこうした方がいいんじゃないですか？」
とは言い難いのです。
「ひょっとしたら、機長は気づいているのかもしれない」
「気づいているのかもしれないのに、
指摘してしたら気を悪くするかな…」などと忖度し、
言葉を飲み込んでしまうのです。

結果的にそれが事故につながります。
これは日本だけでなく世界中で見られる傾向です。
が、これを克服しないと会社としての成長はありません。

そのことを気づいている会社は、
「否定の精神」の重要性に気づき、
それを歓迎することを企業文化にまで高めています。

例えば創業210余年になるミツカンは、
創業以来の精神として以下の「２つの原点」を伝えています。
「買う身になって まごころこめて よい品を」
「脚下照顧に基づく現状否認の実行」です
https://www.mizkanholdings.com/ja/group/philosophy/

「脚下照顧」は、自分の足元を照らして自分を省みて
かつては良いことであっても、今は良くないことについては
それを否定して、どんどん自分をリニューアルしろという意味です。
否定をし、アップデートすることが進歩だと伝えています。

また、セコムは組織の風土が常に革新的であり、
濁りのない清冽なものであり続けるために、
あるべき考え方、あるべき姿を、
「運営の基本方針」として定めています。

その第７条に、以下の一部があります。
「セコムは、常に革新的でありつづける。
そのため、否定の精神、現状打破の精神を持ちつづけ絶やさない」
https://www.secom.co.jp/corporate/csr/management/philosophy.html

ミツカンやセコムが敢えてミッションに入れている
「否定の精神」は、「心理的安全性の確保」と同義語です。
思ったことを言いやすい風土、言った物負けにならない風土、
発言を受け入れて対話する風土をどう作るかが、
今、企業に問われています。

皆さんの会社は、
過去の成功体験や閉じた世界での高評価により、
変化することを拒んでいないでしょうか？

自分たちのやり方を正しいと信じ込み、
世の中の変化に取り残されていたとしても、
それを良しとする見て見ぬふりをする傾向はないでしょうか？

もし少しでもそのような可能性を感じるのなら
日野自動車の不正調査報告書に 目を通していましょう。
そして若手たちの自由闊達なマインドを活かすために
何を改めるべきか考えてみましょう。