Ｖ字研メルマガ

　1回3分「ヘコタレをチカラに」　vol.431

　　　　　　　　　　by　Ｖ字経営研究所　代表　酒井英之

『新規ビジネスのアイディアが見つかる『問い』とは？』

「先生、わが会社の強みを活かした
新規ビジネスを何かないですかね？」

4月。クライアントのＡ社を訪ねた時、
経営者にそう質問されました。
20年以上のお付き合いの会社様なので、
同社の強みが何か、私はよく分かっています。

そこで、すぐ答えなきゃと思いあるプランを話しました。
が、経営者の顔は冴えません。
58歳の頭で考えて出るアイディアなどたかが知れていると
すぐに悟りました。

そこで若手社員を集め、
新規ビジネスを考えるプロジェクトを提案しました。
これは、同社若手社員を５～８人程度集め、
それぞれが新規ビジネスアイディアを出し合い、
６～７回程度の議論を重ね、
最終的には２・３件のアイディアに絞り込んで事業計画を立て、
経営者に対しそのアイディアをプレゼンテーションするものです。

これは弊社の主要なサービスのひとつで、
これまで多くの会社で実施し、その度にお客様の
新規ビジネスを創出し成果を出してきているものです。
https://vjiken.com/consulting/business.html

例えば昨今の有名なになったこの以下の商品も
私が前職時代に全く同じやり方で
同社内のプロジェクトをファシリテートし、
現場の社員の気づきから生まれて上梓したものです。
https://www.skyseaclientview.net/ver16/

自分のブラザー時代のテプラ開発体験に照らしても
「新規ビジネスの気づきは現場に落ちている」。
「イノベーションの種はすぐそこにある」
「アイディアは生み出すモノではなく、拾うもの」が私の持論です。

例えば、今皆さんに「赤いモノを探して見つめてください」といえば、
赤ペンやペットボトルのキャップなど、
身の回りにある赤いモノをすぐに見つけ、それを見つめるでしょう。

実は、それは既に目に映っていたものです。
が、自分が意識していないので、
そこにあることすら気がついていませんでした。

ところが、「赤いモノを探すぞ」と意識した瞬間に、
目の中に飛び込んできます。
「見る」と「観察する」では全然違います。

観察する意識は「問い」から生まれます。
この場合は「赤いモノはあるかな？」が問いです。
その「問い」があれば、人は自分の周りを観察し、考え、
答えを探すのです。

その会社の新規ビジネスですから、
ヒントは現場周辺にあるに決まっています。
よって新規ビジネスのアイディアを考えるのは、
市場の変化に日々接している現場社員が理想的なのです。

経営者の即決即断で、早速Ａ社で
プロジェクトを立ち上げることになりました。
そこで先日、選ばれたプロジェクトメンバー８人に
一人1時間程度の時間を取っていただき、
事前にオンラインインタビューをしました。

インタビューの目的は２つです。
第一は私自身が、プロジェクトメンバー一人ひとりが
どんな仕事を日々一生懸命されているのかを
よく知っておきたいからです。

第二は、彼らの日常に観察意識を持ってもらうために
「問い」を投げることです。
インタビュー時に、事前にアンケートに答えてもらうのですが、
そのアンケートには、上記の「問い」を三つ入れてあります。
すると、日常の中にイノベーションの種を探すようになります。

新規ビジネス開拓のプロジェクトの最初の段階は
アイディアの創出と絞り込みです。
アイディアの数は多ければ多いほうがいいです。
「下手な鉄砲数撃ちゃ当たる」と言いますが、
数を撃つことはとても重要です。

B to C の場合は最低100件あるのが理想です。
B 2 B の場合は20件以上は必要です。
そこからどんどん絞り込んでいくから、いいアイディアが残ります。
そのため、プロジェクトメンバーには
早い段階で問いを投げておく必要があるのです。

この問いが功を奏して、インタビューでは
次から次へと同社の新規ビジネスのアイディアが出てきました。
選ばれたプロジェクトメンバーは
大変感度の高い人達で驚きました。
同時にこの問いの力に改めて認識しました。

「問い」は全部で三つありますが。
そのうちの一つをお伝えします。
是非皆さんの参考にしてください。

■■■
お客様から「Ａ社さんって、
ひょっとしてこんなことができるかな？」
「Ａ社さんがここまでやってくれると嬉しいのだけど…」
などと言われた経験はありますか？
あるいは「うちがここまで対応できる会社だったら、
あの案件が受注できたのに…」と思ったことはありますか？
子細なことでいいので教えて下さい（いくつでも）■■■

このプロジェクトはまだ始まっていません。
既に私は大変ワクワクしています。
こういう問いから出てきた答えに
新規ビジネスへの気づきがあるからです。

コロナ禍で、家で料理をする人や、園芸をする人が増えています。
キャンプをする人も増えています。
「人は危機に直面すると、永続性のために、
クリエイティブな行動をしたい衝動にかられるもの」だと、
先日ＮＨＫの『ズームバック・オチアイ』でやっていました。

そう考えると、危機意識を抱いた企業が
新規ビジネスを考えるのは、人間の本能なのかもしれません。
それは経営者だけではなく、若い人たちも同じです。
まさに今頼るべきは、自社の若い社員たちなのです。

15日に無料のオープンセミナーを行います。
その中で残り二つの「問い」ついてお伝えします。
さらにこの「問い」以外での、
新規ビジネスのアイディアの探し方もお伝えします。
https://peraichi.com/landing_pages/view/kv3b1

現在20名ほどのお申し込みを頂いています。
もしお時間の都合が許すようであれば
是非ご参加ください。
オンライン上でお会いできるのを楽しみにしています。

＊お申込みの方は必ずメアドを入力してください。
メアドにzoomURLをお送りします。

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　1回3分「ヘコタレをチカラに」　vol.431

　　　　　　　　　　by　Ｖ字経営研究所　代表　酒井英之

『間違いだらけの優先順位～あなたの会社は大丈夫か？～』

突然ですが、あなたがディズニーランド内の
ハンバーガーショップの店員（キャスト）だとします。

今、あなたの目の前で、
小さな子供がジュースの入ったコップを落とし、
ジュースが床にこぼれて泣いてしまいました。

そこで問題です。
この後、あなたはどんな行動をとりますか？

Ａ．床にしゃがんで紙ナプキンでジュースを拭きとる
Ｂ．紙ナプキンをジュースにかけ、立ったまま足で拭く
Ｃ．ジュースより、まず泣いている子供を癒す

ディズニーランドのマニュアルには次のようにあります。
１　他のお客さんが滑って転ぶのを防ぐため、
　　こぼれたジュースの上に紙ナプキンを乗せる
２　足で紙ナプキン踏んで左右に動かして
　　ジュースを足で拭き取る
３　コップと紙ナプキンを拾ったら、
　　子供に「もう大丈夫だよ」と伝え、
　　カウンターのキャストを指さして、
　　「あのお姉ちゃんところへ行きなさい。
　　そしてもう1回ジュースをもらってきない」と伝える

つまり、正解はＢです。
皆さんはこのマニュアルを読んでどう感じましたか？

Ｂは行儀が悪いな…と違和感を覚えた人もいると思います。

しかし、これは安全に配慮した作法なのです。
床にこぼれたものを拭くとき、しゃがんで手を使って
雑巾で丁寧に拭き取るのが正しいように思えます。

が、しゃがんだ人は周囲の人からは見えません。
キャストが床を拭いている最中に、
歩いてきた誰かとぶつかってしまうかもしれません。
すると新たな事故が起きてしまいます。

こうしたことがないよう、
ディズニーランドではお客様（ゲスト）の目線より
低い高さで作業をしてはならないという安全基準があります。
それを守るため、床にこぼれたジュースを足で拭くのです。

ディズニーランドでは、こうした判断を
全従業員が自分でできるよう、
物事の優先順位が明確に示されています。
その優先順位をＳＣＳＥと言います。

ＳＣＳＥは、安全（Safety）、礼儀正しさ（Courtesy）、
見た目（Show）、効果（Efficiency）の頭文字で、
この順番に重要だというのです。
http://www.olc.co.jp/ja/csr/safety/scse.html

このケースの場合、床のジュースを足で拭くのは
礼儀正しさを欠いた行動です。礼儀正しさは２番目です。
それ以上に安全（Safety）の方を優先するので、
「手で拭かずに足で拭け」がマニュアルなのです。

安全が何に勝ることは、
マズローの欲求五段階説を見ても明らかです。
安全欲求は、第２段階の欲求です。
安全で安心できる環境でない限り、
人は「ここにいて幸せだ」と感じることはできないし、
「自分から進んで何かをやろう」という気にはなれないのです。

東京五輪に絡んで、このことを指摘したのは
政府の分科会の尾身茂会長でした。
尾身会長は「この状況ではありえない」とはっきり言いました。

そして「それでもやるというのなら、
何のために開催するのか明確なストーリーと
リスクの最小化をパッケージで話さないと、
一般の人は協力しようと思わない」と語りました。

これは、目的に納得できる場合のみ、
安全性は犠牲にしていいという
尾身会長が政府に出した助け船でした。

実際に「戦争に行けば命を落とす危険がある。
しかしお国のためだから頑張ってくれ」。
ほんの70年前には、国民はその目的に納得し、
危険を受け入れていました。

こうした指摘を受けて菅総理大臣は、
五輪の目的について語りました。
その目的とは次のようなものでした。

「平和の祭典、一流のアスリートが東京に集まって、
スポーツの力で世界に発信していく。
さらに、様々な壁を乗り越える努力をしている。
そうした努力をしっかりと、世界に向けて発信していく」

いかがでしょうか？この目的のためにあなたは
感染拡大リスクを受け入れることはできるでしょうか？

ほんの少し前まで、経営においても安全性が軽視されていました。
過労死が世界一なのに、長時間労働が当たり前に行われていました。
職場にはパワハラやセクハラがあふれていました。

根源にあるのは、会社の成長とお客様の満足が
従業員の健康や安全に優先するという優先順位でした。

しかし、労働人口が減少し、国際競争が激しくなる中、
生産性を高める以外にわが国が成長する道はなくなりました。
そこで必要だったのは「働き方改革」です。

従業員が肉体的＋心理的な安全性を確保できる環境を作り、
主体的に仕事をしてもらう。
わが国は法律の改変を行い、そちらに舵を切りました。

そのおかげで、社員数は増えていないのに

売上や利益が成長する会社を続出しました。
コロナ禍でも史上最高益を出した会社が１／４あります。
私のクライアントにもそのような高業績企業が何社もあります。
顧客第一から従業員第一の経営に切り替えたことが、
ピンチをチャンスに変える原動力になったのです。

大坂なおみ選手が全仏オープンを欠場しましたね。
彼女もまた、心理的な安全性が確保できなければ
持ち前のパフォーマンスが発揮できないと判断したのです。

大会にとって彼女は世界ランク2位の最重要選手です。
が、そんな公的な立場より自分自身の安全・安心を
優先した賢明な判断だと思います。

大切なのは、意思決定の基準です。
ディズニーのＳＣＳＥのように
あなたの会社流の優先順位を明確にしましょう。

そして意思決定をしたら、社員に説明し、
納得を得て全社一体感を高めていきましょう。

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　1回3分「ヘコタレをチカラに」　vol.430

　　　　　　　　　　by　Ｖ字経営研究所　代表　酒井英之

『奇跡を起こす会社の条件』

日本のウォーレン・バフェットと呼ばれる
投資家で、元竹田製菓社長の故・竹松和平さんは、
雑誌『致知』のインタビューに
「奇跡を起こす会社」について次のように語っています。

「株価が5年で10倍になるような
奇跡を起こせる会社とはどういう会社かというと、
それは常識ではないんです。

世の中を幸せにしようという正しい目的があって、
ワクワク、楽しく、一生懸命やっていれば奇跡は起こるんです。
そして株価が3倍、１０倍になってくると、
どんどん情報が入ってくる。必要なものが集まってくる。

ところが、その奇跡は管理するとなくなるんですね。
個人の評価がどうだとか、報告書や領収書を出せとか
なんとかばっかり言っていると奇跡が消えるんです。
天とつながるから奇跡は起こるわけで、
人間とつながったら消えてしまうのです」。

この言葉を読みながら、
今回の東京五輪について考えてみました。

五輪は人類の奇跡です。戦争を何度も繰り返しきた人類は、
戦争のない平和な世の中をつくりたいと願ってきました。
それは「奇跡」を望むようなものでしたが、
その象徴たるビジョンの一つが、五輪でした。

そのため、五輪が嫌いだという人、
無関心な人はまずいないでしょう。

しかしながら、今回の東京五輪は「人類の奇跡」と呼ぶには、
相当無理なものになってしまっています。

例えば、報道されているように、
「選手は原則毎日、関係者は数日おきに
抗原検査などが義務付けられ、
移動先も競技会場や練習場に限られる。

規則を定めた「プレーブック」には
「観客席には行けません」
「公共交通機関を使ってはいけません」
「観光地、レストラン、バー、ジムに行ってはいけません」と、
あらゆる禁止事項が並んでいる。
おまけに違反した場合は、
資格が？奪される可能性もある」

このように管理された環境下では、
竹田和平さんの言う「天とつながっている」ではなく
「人間とつながって」しまい、
奇跡の芽が摘み取られてしまうと思います。

スポーツの醍醐味は、何も試合ばかりではありません。
日韓ワールドカップの時は、
大分にカメルーンの選手達がキャンプをし
地元の人たちと交流し続ける「奇跡」が生まれました。
https://www.sankei.com/region/news/180924/rgn1809240005-n1.html

ラグビーのワールドカップの時は
台風19号の影響で釜石での試合は中止になりました。
が、出場予定だったカナダの選手たちが
その後処理をボランティアとして手伝い、話題となりました。
https://www.nippon.com/ja/japan-topics/g00782/

勝った、負けただけであれば、
どこの国でやろうが中継を見れば感動できます。
が、選手と地元民の現地交流によるヒューマニズムの気づきは
開催国ならではのものです。

長野五輪の時、私は現地に通い、
街歩き、外国人とそれをおもてなしする
長野県人を多く見かけました。

とりわけ、善光寺の門前町では
時計屋さんがスイスという国を紹介し、
蟹料理のレストランはロシアを紹介し、
写真屋さんがドイツを紹介し、
仏壇屋さんがイスラエルを紹介する
ミニパビリオンのようになっていたのには驚きました。

これは、一店一国運動という運動で、
各商店が、取扱商品と関係性の深い国を紹介する
情報発信基地の役割を果たしていたのです。

こうした企画が東京五輪で
予定されているのか私には分かりませんが、
上記のように人流を制限すれば、
開催国ならではの五輪の魅力が失われてしまうでしょう。

これは経営でも同じです。
企業が経営ビジョンを掲げて突き進むとき、
大切なことが３つあるといわれています。

第1は、そのビジョンに社員がワクワクしていること。
第2は、そのビジョン実現に向けた、独自の仕組みがあること。
第３は、得られた収益が再投資され、持続的に成長できること。

しかしながら、この「第１の条件」を満たすことなく、
それでも「第２，第３条件」が可能だとしたらどうでしょう？
例えば売上を10倍にするぞと社長が息巻いていているのに、
「何のための10倍か」を社員が全く理解できていないケースです。

その会社の社員は、10倍の文字に
馬車馬のように働かされる自分の姿を連想し、
やらされ感一杯になってしまうでしょう。
３つの条件の中でも、特に第１が大事なのです。

私たちは経営者です。
国や、五輪という平和の祭典に依存して
ワクワクさせてもらおうと思うのではなく、
自分たちで自分たちにしかできないワクワクを
見つけていきましょう。

そして数年先にそのワクワクで、全社員が
涙するような感動を楽しみに、
多くのアスリートたちがそうであるように
今日1日を全力で生きていきましょう。