Ｖ字研メルマガ
1回3分「ヘコタレをチカラに」 vol.469
by Ｖ字経営研究所 代表 酒井英之
『そろそろ次の、アフターコロナに備えよう』
コロナの第6波がなかなか収束しません。
G.Wが過ぎて、感染者数は再び増加傾向にあります。
入国規制の緩和やマスク外しOKの議論も起きて、
本格的なウィズコロナの時代を迎えています。
そういう時期ですから、
今回は次に来るアフターコロナへの
どんな準備が必要か、考えてみましょう。
まず、コロナ禍になって、
あなたの会社の行事、仕事の習慣で
【減ったこと・なくなった】を考えてみてください。
どんなことが【減った・なくなった】でしょうか？
例えばこんなことが挙げられると思います。
・全社員が参加してのリアル経営方針発表会
・全社員が参加しての社員旅行
・部署別で開催されていた飲食店での懇親会、歓送迎会
・合宿形式で行われていた研修への参加や実施
・関係者が大勢集まる全体会議や朝夕礼
・出先から本社に出張で大勢が集まっての会議、懇親会
・外部の見学会、集合型研修への参加
・海外の先進事例の視察
・当社への見学、来社の受け入れ
・リアルな訪問、面着を重視した営業活動
・ハンコ、サインのためだけの出勤、訪問
・多くの取引先を集めたイベント、勉強会、懇親会等の開催
・ＰＲ目的の展示会への出展
・有力な取引先への接待
・関係団体や取引先主催の勉強会、懇親会への参加
・満員電車を使っての通勤
・リアルな上司と部下の面談
・就職希望者に対するリアルな会社説明会
・会社の活動の一環としての部活動、地域貢献活動
・海外の取引先への訪問または来日を促しての交流
・定期的に行っていた会社の周年記念行事
他にもまだまだ企業独自の取り組みがあるかもしれませんね。
全部書き出したら、次のように分類してください。
アフターコロナ時に、再開したいこと…Ⅰ
このままなくしたいこと…Ⅱ
Ⅰは、堂々と復活させれば良いでしょう。
問題はⅡです。
Ⅱの多くは、昔からの習慣ですが
多くの社員にとっては、意義が感じられない
ストレスフルなものだったでしょう。
そこでⅡの項目に対し、
改めてそれをする目的を問い直してみましょう。
そして、「今は不要だ」と感じることはやめましょう。
逆に「やる必要がある」のであれば、
どのようにやるのが今の時代に合っているのか、
今日的に相応しいスタイルを考えましょう。
例えば、Ⅱの最たるものの一つが
「関係者が大勢集まる全体会議や朝夕礼」です。
人は、自分は会議で発言すると、当事者意識を持ち、
その会議での結論に関心を持っています。
自分の意見が反映されれば責任感も強くなります。
一方、ただ聞くだけの会議では
参加したというアリバイだけで、
参加者の行動はなかなか変わりません。
よって、やる必要があるのなら、
会議のやり方を見直されると良いでしょう。
近年は、管理者にファシリテーションスキルを学んでもらい、
社内ファシリテータを増やす中小企業も増えています。
会議はやり方次第で発言量は変わり、
参加する人のモチベーションは大いに高まります。
コロナをきっかけに会議のあり方を見直してみましょう。
もう一つ、アフターコロナに向けて
別の問いを考えてみましょう。
「あなたの会社でコロナ禍以降、
【増えた仕事、習慣】は何ですか？」。
こちらも書き出してみましょう。
・マスクをつけての仕事
・入室前の手指の消毒、体温管理
・飛沫防止ボードを挟んだミーティング
・ソーシャルディスタンスの職場と黙食
・在宅ワークやワーケーションの利用
・オンラインミーティング、朝夕礼、オンライン面談
・オンライン、オンデマンド研修の受講
・動画を使ったプロモーション
・取引先を対象にしたオンライン展示会、見学会の開催
・オンラインを用いた採用活動
・オンライン飲み会、オンライン部活動
・スマートグラスを使った現場社員への遠隔指導
・オンラインを用いた資材等の調達
・ＤＸを活用した営業活動、生産管理活動
・マイカーを使っての出勤
こちらも分類してみましょう。
アフターコロナでも増やしたい、継続したいこと…Ⅲ
アフターコロナにはなくしたいこと…Ⅳ
この中で特に重要なのがⅢです。
Ⅲは、コロナで生まれた新常識です。
そしてこれが社員にとって、
時代にマッチした気持ちの良いものになっているのです。
例えば「ＤＸを活用した営業活動、生産管理活動」は
それまでの「出会ってから知る」営業スタイルから、
「知り合ってから出会う」営業スタイルへの転換を
意味しています。
知り合ってからで会うので、誰もが相手のニーズに応じて
最適提案のできる仕組みを整えないといけません。
また、出会いが楽しみになるよう、
会社の日頃の情報発信力を高めないといけません。
同じことは生産管理でも言えます。
現場を見てから対策を考えるのか、
現場の状態をデータなどからしっかり掴んで、
対策を想定してから現場に向かうのでは、
作業効率やダウンタイムの長さがまるで変わってきます。
あなたの会社で
この営業スタイルや生産管理スタイルがⅢならば、
上記の仕組みを築く必要があります。
アフターコロナの時代は、
飲み薬の普及とともにやってきます。
是非このタイミングで、自社に起きたコロナによる変化を総括し、
今やるべきことを整理しておきましょう。
Ｖ字研メルマガ
1回3分「ヘコタレをチカラに」 vol.468
by Ｖ字経営研究所 代表 酒井英之
『ミレニアル世代の新しい価値観とは』
毎日、戦争による悲惨な光景を目の当たりにします。
力で相手を強引にねじ伏せるやり方に、強い憤りを感じます。
あの国は、非常に豊富な天然資源と先進的な科学技術、
豊かな芸術的感性を持っています。
「利他の心」を持って他国と接すれば、
人類の発展に大いに貢献できるはずです。
現にこれまで、世界中の国々とそのような関係を
築いていただけに残念でなりません。
私欲のため、相手を力で屈服させるやり方は、
とっくに過去のものになりつつあります。
先月、吉野家の常務が、牛丼を売る手法として
「生娘〇〇漬け作戦」と銘打って大学で講義をし、
その発言の責任を取って辞任しました。
この作戦は、田舎から出てきた若い女性を
吉野家のファンにしてしまおうというものでした。
着眼点は悪くないのですが、問題はその姿勢です。
「どうだ、俺の作戦、凄いだろう」と、顧客にも
吉野家の幹部にも大学の生徒にも、自分が立てたプランに
強引に従わせようとする意図が見え見えでした。
それこそがこの発言への不快感の源です。
マーケティングの世界には、ときどきこんなモンスターが出ます。
「あれをやったのは俺だ。だから俺に従え」みたいな。
本当は仲間の協力や他人の支えがあってできた仕事を
「全部自分がやった」と勘違いして誇示し、
他人を従わせる圧力に変える人です。
現在、ミレニアル世代が経営の代替わりとともに
中小企業の経営トップになりつつあります。
ミレニアル世代とは1981年～94年に生まれた世代です。
現在の年齢は28～41歳で、欧米ではY世代といいます。
私は10年以上前から、この世代は
それまでの世代とは随分価値観が違うと感じていました。
そこで、彼らが生まれてからどんな体験をしてきたのか
調べてみました。
例えば81年生まれだと、バブル崩壊が11歳、
阪神淡路大震災が14歳、Windows95も14歳、
ONE PIECE の連載開始、拓銀破綻が16歳、
9.11が19歳、イラク戦争21歳、
ホリエモン逮捕24歳、リーマンショック27歳、
スマホの発売も27歳、東日本大震災30歳。
こうして並べてみると、それ以前の世代と
全く違う経験をしていることがわかります。
それは戦争と災害の多さと、
コミュニケ―ションの手段としてのＳＮＳの活用です。
それらを多感な時期に多く目撃し体感したことが、
彼らの価値観に影響を与えています。
ミレニアル世代は戦争を多く見ているから、
武力で相手を押さえつけるやり方は拒絶します。
それよりも相手とのWin-Win の関係を築くための
自分ならではの別解を必死で探します。
複雑な課題には、同じ問題意識を持った仲間と繋がり、
積極的にコラボレーションを測ります。
そうすることで課題解決の選択肢が増え、
解決のスピードが上がることを体感しています。
また、災害に多く触れていますから、
地球環境を守ることが最優先事項であると、
真剣に考えています。
さらに、被災者のために何ができるかを必死で考えます。
「何か自分にも社会の役に立つことがあるはずだ」と
損得抜きで考え、行動する力がとても強いです。
彼らは子供の頃から大企業の破綻や合併、
ITベンチャー企業の隆盛など
組織は時代と共に変わることを目の当たりにしてきました。
そんな彼らにとって、同一組織を前提として終身雇用を求めたり、
そこでの出世を考えること自体がおかしいわけです。
ＳＮＳを情報源とする彼らにとって、マス広告よりも
信頼できる誰かの声の方が遥かに信用できます。
また、学歴よりはフォロワーの数でその人の魅力を判断します。
私はこうした世代が経営の中心に立つことで、
世の中はもっとよくなるのではないかと思っています。
例えば以下は私のクライアントの
ミレニアル世代の後継者たちの言葉です。
「会社を大きくしようとすると、
倉庫とトラックに投資をしなければいけない。
そのために銀行に借金をして利息を払う。
それで売上げが伸びて収益が拡大すれば良いが、
市場競争が激しくて規模を拡大しても一向に儲からない。
結果的に儲かるのは銀行だけだ。そんなビジネスはしたくない」
「技能伝承が必要だと言うが、
そもそも伝承などしなくてよい会社にしたい。
ＤＸを使って誰もが同じアウトプットができる
仕組みができれば伝承そのものをなくすことができる」
「会議の場でファシリテータとして、
意見を承認し、誰もが気持ちよく発言でき、
モチベーションが高くなる場を用意する存在になりたい。
そして、自分の部下がやりがいを持って
笑顔一杯に仕事をしている姿を見る事を目標に、
日々挑戦と勉強をしていきたい」
こうした、彼らにとっては当たり前の価値観を
どんどん磨いて欲しいと思います。
もちろん、彼ら以前の世代も、
ミレニアル世代の価値観を取り入れて
自分をアップデートしましょう。
そして、より複雑化する社会課題の解決のため、
別解を探し、行動していきましょう。
Ｖ字研メルマガ
1回3分「ヘコタレをチカラに」 vol.467
by Ｖ字経営研究所 代表 酒井英之
「なぜ同じ問題が繰り返し発生するのか？」
ウクライナ紛争の悲惨な状況が
毎日報道されていますね。
この報道を見て驚くのは、
ロシアの発表とウクライナの発表の違いです。
同じ事件を伝えているはずなのに、
報道の内容がまるで違うのです。
こうした報道を見ながら、人は同じ景色でも
自分がどういう色眼鏡で見るかによって
全く違って見えるものだと改めて感じます。
経営でもそういうことはよくあります。
特に、トップが見ている景色と
社員が見ている景色は、
同じつもりでも全然違うことがあります。
例えば、私のクライアントの製造業の社長は
この一年、ある悩みを抱えていました。
それは、外国人労働者がよく辞めることです。
全ての人が辞めてしまうわけではなく、
長くいる人と辞める人に分かれるのです。
母国から兄弟を招く人もいます。
愛される人には愛される会社ですが、だからこそ、
多くの人に残ってほしいと社長は思っています。
「なぜ、やめてしまうのか？」
同社は、給料も休みも十分に支給しています。
彼らが日本に来ているその目的が「稼ぐこと」であれば、
その目的には十分叶えられています。
辞める理由がわからない社長は、
現場の管理者たちと色々と話し合いました。
日本人が外国人を差別的に扱う
レイシャルハラスメントを学び、
その有無も確かめました。
が、そのような事実はありませんでした。
そうした中で思い立ったのは、
「ひょっとしてお金と休暇だけでは
足りないのではないか？」ということです。
彼らは、何年かしたら母国に帰ります。
ベトナムの場合、現在の国民の平均年齢は31歳です。
すると、彼らは帰国した時点でもう年配者です。
すると、どこかに働き口を求めても、
年齢も賃金も高く、雇用する側としては
なかなか採用しにくいかもしれません。
若い労働力は豊富です。
であれば、彼らが母国に帰った時に、
「雇用先を探す」以外の道を歩めるように
してあげるのが親切かもしれません。
その道とは、起業です。
彼らが母国で若い人材を雇い、
その人たちに日本仕込の技術・技能を教え、
技術者集団を起ち上げて、経営者や親方になる。
そうしたストーリーの一端を担うことが、
必要ではないかと考えたのです。
そこで社長は、自分が世界の現場を見てきた経験から、
機械メンテナンスの仕事であれば、
どこの国でも重宝され、安定した仕事になると考えました。
このビジネスは、開業の元手は小さく、
定期的に収入が入る上に、
在庫リスクがなく、売上はほぼ粗利です。
更に好況不況の影響を受けにくく、
災害時には、多くの人に喜ばれます。
そこで自社で働いている間に、
希望者にはメンテナンスのスキルを身につけてもらう
教育プログラムを考えました。
このプログラムはまだ走り始めたばかりであり、
定着率向上に効果があるかはこれからです。
が、社長は定着率が上がるのではと期待をしています。
社長はこれまで、
「高い給与を払えば外国人が満足するだろう」との
固定概念にとらわれていました。
しかし、「貧しい者には魚を与えるのではなく、
魚の獲り方を教えよ」と中国の諺に言うように、
今の処遇より、将来自立できるようにすることが
最も重要なことだと気づいたです。
人は、固定概念で物事を捉えがちです。
そう考えた方が楽だからです。
「外国人の要求＝給与増・休暇増」と決めつけてしまえば
その条件変更だけで解決策を考えればいいからです。
が、それでは問題は解決しません。
何度も同じ問題が発生するのであれば、
問題解決策を考えるときの前提条件がおかしいのです。
前提条件＝固定概念＝キメツケです。
キメツケは可能性の蓋を閉じてしまいます。
それをなくするには、
自分がなんとなく感じている違和感と、
積極的に向き合うことです。
「なぜこうなのか？」、
これまでと全く違う角度から物事を見て
試行錯誤し続けない限り、答えは見つかりません。
かつて、私がブラザー工業に勤めていた時、
「技術開発で大事なことは矛盾と向き合うことだ。
『ひょっとして前提が間違っているのでは？』と疑い、
試行錯誤していると、いつかその打開策にたどり着く。
それが特許になる。矛盾の源は前提にあるんだ」
と、開発部長が教えてくれたことがありました。
それと同じで、小さな違和感や
矛盾と戦い続けていると、
独自の解にたどり着き、
その分野に秀出ることができます。
外国人が辞めると悩んでいた社長は
上記の解にたどり着いた時、
とてもすっきりした顔をしていましたいました。
この解が正解か不正かは別として、
利他の心で考え抜いた社長が、私には、
とても大きな器の人に見えました。
違和感は、自分の審美眼を磨く源です。
何度も同じ問題が発生していたら、
まずは自分の考えの前提＝固定概念＝キメツケが
ないか考えてみましょう。
子供の反抗期は、大人の「こうであるべき」「これが常識」の
固定概念の押し付け＝キメツケこそが発生源といわれます。
現在は昭和97年でなく、令和4年です。
まずは自分が古過ぎる固定概念に縛られていないか
それを疑うことから始めてみましょう。
