Ｖ字研メルマガ

　1回3分「ヘコタレをチカラに」　vol.443

　　　　　　　　　　by　Ｖ字経営研究所　代表　酒井英之

『ワクチン接種に学ぶ組織風土改革の４STEP』

ワクチンの接種者が50%を超えましたね。
このままいくと10月から11月にかけて、
国民の希望者全員が2回目の接種を終えられるようです。
抗体の効果がいつまで…との心配はありますが
ゴールが見えたことで、とりあえず一安心ですね。

ほんの2ヶ月ぐらい前、思うようにワクチン摂取が進まず
「ワクチン外交の失敗だ」
「なぜ日本をこんなに遅れているのか」と
政府への非難ごうごうでした。

6月には4000もの団体が地域の市民のために
集団接種の仕組みを築き申請しました。
が、供給体制が追い付かないとの理由で白紙撤回になり、
残念に思った人も少なくないでしょう。

それが今やワクチン接種は、
大成功の取り組みであったかのように言われています。
接種率が4割を超えたぐらいから世論が変わりました。

実はこの世論が変わるというのは、
企業が風土改革を起こす上でとても大事なことです。

会社が風土改革を起こそうとすると、
最初は「こんな事やって何になるんだ」という
反対意見が多数出るものです。

その改革の起草者が、社長であろうと
現場のリーダーであろうと、地方の支店であろうと同じです。
多くの人たちは冷ややかな目で見るものです。

ところがある時点から、改革に対する見方が変わるのです。
「この新しいやり方って案外いいよね」と、
改革の効果を認める賛同者が徐々に増えていきます。
そして「そんなのやっても意味がない」という人が
一気に減っていくのです。

その分岐点は、私のコンサル経験から言えば全体の4割です。
4割が風土改革に前向きになったら、
組織内の空気は一気に変わります。
いわゆる「風向きが変わる」ことが起こるのです。

なぜ４割が分岐点なのか。
４割と言えば、約半数です。
隣に座る人は改革推進派である可能性が高いです。
そうすれば「改革するんだ」という機運を肌で感じます。
また、改革の良い効果が嫌でも目に留まります。
すると「意外にいいものだ」と実感できるようになるのです。

よって、会社が組織風土の改革を目指す場合は、
全体の4割の人財を、改革に対しどのように
前向きにさせるのか、周到なプラン作ります。

よく組織は２―６―２に分かれると言います。
トップ２の２割は、普段から前向きな行動をとっており
何もしなくても改革には賛成です。

彼らには、他の8割に気づいていない問題が見えるのです。
その問題を放置した先には、事故やクレームの発生、
社員の離職、失注など残念な姿が目に見えるのです。
よって機会さえ与えれば、自ら率先して改革に取り組みます。

問題は、真ん中の6割を２－２－２の上中下に分けた時の、
トップ下の2割です。ここの意識改革ができれば
全体の4割が改革に前向きになります。
ここを動かすことが組織全体のターニングポイントです。

大きい玉を転がす時に、最初だけグッと力がかかりますよね。
そして一旦転がし始めると、
後は少しの力でゴロゴロと転がっていきます。
まさにこのグッと力を入れて押すところ。
これがトップ下２割の意識改革なのです。

ゆえにトップ下2割を集めたプロジェクトを起ち上げます。
それは以下の４段階で実施します。

第1段階：メンバー選定
社長が期待する人財を指名して集めてもいいし、
手揚げ式で集めても良いです。
トップ２に仲間にしたい人を人選させるのも一手です。
年齢や階層より、一人ひとりの意識優先で募ります。

選ばれたメンバーには社長が面談で「あなたの力が必要だ」
「風土改革に力を貸して欲しい」と伝え、動機づけます。

第２段階：意見を採用する
次に、「〇〇プロジェクト」と題したミーティングを実施します。
彼らに会社の現状の問題を伝え
「どうしたらよいと思うか？」問いを投げ、考えてもらいます。

普段余り自分から考えたことのない人たちですが、
そこを上手くファシリテートして引き出していきます。
そして出てきた意見が良いものであればそれを褒め、採用します。

第３段階：計画を立て、役割を与える
いつまでに誰が何に取り組むのか、
アクションプランを立てます。
この後、メンバーは計画に従って現場で実践します。

このとき、「現場〇〇リーダー」など、役割・肩書を与えると
職場内での立場がはっきりして、やりやすくなります。
さらに人事考課と連動させ、この活動をすることが
評価につながることを約束します。

第4段階：フィードバックする
メンバーには定期的に集まってもらい、
進捗管理を行います。うまく行っている例と
進んでいない例を確かめ、褒めたり、
活動の改善点をフィードバックします。

自分の活動に前向きなフィードバックが得られると、
メンバーのやる気は高まります。
そして成果が出て、自分の周囲がその成果を歓迎してくれると、
トップ下２割はトップ２と同じ意識に変わります。

これを今回コロナワクチンの接種に置き変えると、
トップ2は医療従事者であり、重症化しやすい
高齢者や基礎疾患のある方々でした。

次にトップ下の2割ですが、これは大手企業の社員と
大学生に集団接種を施したのが
大きかったのではないかと思います。

ご存知のようにデルタ株は感染力が強く、
家庭内感染のリスクが非常に高いと言われています。
故に家庭内での影響力の強い親の摂取や、
家庭での主役である子供世代の摂取がもたらした安心感は
家庭の雰囲気を一変させました。

それが今大きな上にうねりとなって
日本中を安心させたのではないかと思います。

組織風土は誰にも盗むことのできない、
組織の最大の財産だと言われています。
一方で、問題があるまま放置すると、
企業を一気に衰退させる元凶にもなります。

あなたの会社の組織風土は大丈夫ですか？
問題があれば、ワクチン同様早めに手を打ちましょう。

Ｖ字研メルマガ

　1回3分「ヘコタレをチカラに」　vol.442

　　　　　　　　　　by　Ｖ字経営研究所　代表　酒井英之

『中小企業はＳＤＧｓにどう取り組めばいいのか？』

ＳＤＧｓ。知らない人はいませんよね。
今や多くの会社で重要な経営方針のひとつであり、
「御社はどんなことに取り組んでいますか？」は
就活学生から企業への定番質問です。

そこで今号は、ケーススタディ形式で
ＳＤＧｓにどう取り組んだらいいのか？
そのヒントを一緒に考えてみましょう。

＜ケーススタディ＞
あなたは街のケーキ屋さんです。
大変人気なお店で、一番人気はロールケーキです。

このロールケーキはこのお店以外では手に入らないため、
わざわざ遠方からこのロールケーキを
買いに来る人がいるほどです。
もちろん、通販もやっています。

そんなロールケーキですが、
製造過程で一定量の廃棄物が出ます。
パンの耳に当たる部分で、
ロールケーキの形を揃えるために、
端っこを切り捨てるのです。

あなたは当初「ロールケーキの耳（以下ロール耳）」を
捨てていました。
が、ロールケーキと同じ味で美味しいため、
近所の人が毎日貰いに来るようになりました。

あなたは捨てるよりは…ということで
差し上げていましたが、
ある日この人は次のようなことを言いました。

「あなたの店は毎日大量の生ごみを出している。
自分はその生ごみを減らしてやっているのだ」。

しかも、店員に確認すると
この人は正規品であるロールケーキを
一本も買ったことがないということでした。
そのため、店主であるあなたは
だんだんこの人を苦々しく思うようになりました。

わざわざ遠くから買いに来てくださるお客様がいます。
通販で買い求める人もいます。
その一方で、ロール耳とはいえ、
近所の人に同じ成分で同じ味のする部分を只で差し上げている。
この事実に心理的な抵抗を感じたのです。

かといって、製品でもないロール耳に
特別な値段を付けて売ったり、ロール耳を集めて
新商品を創るのは「何か違う…」と感じています。

こんなとき、あなたならどうしますか？

＜ケースここまで＞

こうした問題を解決するには、
問題の根本＝大本の発生源を見出し
それをなくすことが有効な方法です。

その発生源は、このケースの場合、
このケーキ屋さんが「大量の生ごみ」を出していることです。
それがあるから、近所の人が貰いに来るし
「ゴミを減らしてやっている」と言えるのです。

よって、これが「ゴミではない」と言えればいいのです。
それには、ロール耳が何かの材料になればいいのです。

そこで思いつくのが、これを原料としてリメイクすることです。
が、店主は「なんかそれは違う」と感じています。
では、リメイク以外に活かす道はないのか。
店主は考えました。

このとき店主が考えた対象は
ロール耳だけではありません。
近所の人には「大量の生ごみを出している」と言われました。
同店が出している生ごみは他に、
卵の殻、果物のヘタ、コーヒーのカスなど様々です。
それらの含めて使える材料になればいいのです。

そこで行き着いたのが「土に返す」ことでした。

ロール耳はバターなどの油分を多く含んでいます。
それを中和する物質と、その他の生ごみを混ぜ、
これに牛糞や馬糞を加えて発酵させて肥料にします。

その肥料を、同社の取引先である、
牧場や農家など生産者に提供します。

牧場では、その肥料で牧草を育てます。
その牧草を牛が食べます。
その牛がお乳を出します。
その乳をこのケーキ屋さんが仕入れます。
その乳が、同店の看板メニューのひとつであるプリンに使われ、
多くのお客様が笑顔で買っていきます。

このロール耳に代表される大量の生ごみが
プリンに変わる過程を同店では
「美味しい循環」と呼んでいます。

この「美味しい循環」は、サスティナブルな取り組みで
とてもＳＤＧｓに適っていますね。
しかし同店では、この取り組みを随分前からやっていて、
「ＳＤＧｓのために」で取り組んだわけではありません。
今思えば、ＳＤＧｓ的な取り組みだった、とうことです。

あなたは、この話をどう思われましたか？

私はとてもいい話だなあ、と感心しました。
特に、店主の動機が素晴らしいです。

「なんか違う。なんか違和感。なんか苦々しい」。
こうした不快な感情は、人間なかなか我慢できません。
放っておくと大きなストレスになってきます。

だから、何とかしようとして考えて考えて
いろんな人を巻き込みながら行動した。
その結果、美味しい循環が生まれました。

近年、ＳＤＧｓを重要な会社方針に加える会社は
大企業～中小企業まで大変増えています。
ただ動機は、「取引先の指示でやらざるをえない」
という義務感や「トレンドなので無視できない」
あるいは「地球の未来のために」という
美しい使命感など様々です。

その中で、どれが一番強いかといえば、
この店主のように「苦々しさ」ではないかと思います。
ＳＤＧｓへの取り組みは、利益に直結するとは限らず、
敢えて声を大にして伝えれば「何を自慢しているのか？」と
言われ兼ねない地味なものです。

それを地道に長く続けるには、根底に強い気持ちが必要です。
私のクライアントにも真摯にＳＤＧｓに取り組んでいる会社が
いくつもありますが、皆、この店主のような「苦々しさ」を
ベースにしています。

例えば印刷業では「印刷物の多くはゴミになる。
自分たちはゴミを作っている」とは思いたくない、
という気持ちからＳＤＧｓに貢献する環境に優しい
ノベルティを開発し、お客様に提案しています。

また、鋳物の部品製造業では「先進国向けの大量生産品を
一生懸命作ってもなかなか感謝されない。途上国を豊かにする
多品種少量・短納期品を創るととても感謝される」という
気持ちから、建機や農工機部品に力を入れ、
自分たちをＳＤＧｓ部品製造業と呼んでいます。

そこに共感するから、社員の協力はもちろん
多くのステークホルダーを巻き込んで成功しています。

あなたの会社はいかがでしょうか？
社内にある違和感、悔しさを見つめ直してみましょう。
そしてそれを根源から無くす方法を考えてみましょう。
ひょっとしたら、それがＳＤＧｓの入り口になるかもしれません。

＊文中のケーキ屋さんは
(株)パティシエ・エス・コヤマ（兵庫県三田市）です。
小山社長の講演内容を元に作成しました（文責当社）。
https://www.es-koyama.com/

Ｖ字研メルマガ

　1回3分「ヘコタレをチカラに」　vol.441

　　　　　　　　　　by　Ｖ字経営研究所　代表　酒井英之

『今、一番重要な経営資源は何か？』

突然ですが、会社の中で
「最も重要な経営資源」は何でしょうか？
私がコンサルタントになった
30年前からよく聞かれる質問です。

その答えは時代によって変わってきています。
例えば、30年前は「ヒト・モノ・カネのヒト」だと言われました。

モノは無くなったらまた買えばいい。
カネはなくなったらまた借りればいい。

でもヒトだけは、いなくなったら
また採用すればいいとはいえない。
ヒトは、それぞれ固有のスキルがあり、
同じスキルを持った人はなかなか採用できない。
だからヒトが一番大切だということです。

ところが、今から20年ほど前にオフィスのIT化が進み、
属人化された仕事が減って仕組み化が進むと、
ヒトがいなくなったら、また採用すればいいという
意見が出るようになりました。

逆に、IT化と共に最も重要だと言われた資源は
「顧客リスト」に変わりました。

ネットやリアルな店舗で一度ご利用頂いたお客様に
ＤＭや電子メール、ＳＮＳ等を使って情報を発信し
リピートオーダーを獲得するビジネスモデルには
「顧客リスト」が欠かせないのです。

その「顧客リスト」は一度失われると、
復活させることが大変難しいです。
例えば、東日本大震災の時、事務所を丸ごと波に
さらわれてしまった会社がありました。

この顧客リストを台帳で管理していたため、
復興後の営業再開日に「今日から営業再開です。
これからもよろしくお願いします」という案内を
これまでの利用客に案内できませんでした。

もしこの会社が、「顧客リストを失うリスク」に気づき、
データセンタ等活用してバックアップを取っていたら
営業力をより早く復活できたことでしょう。
ゆえに「顧客リスト」こそ最大の資産だと言われたのです。

ただ、近年では顧客リストはデータセンタや
クラウドでの管理が当たり前になってきました。
すると「顧客リスト＝最重要な資産」とは言われなくなりました。

ではここ10年は一体何が一番大事な経営資源なのでしょうか？

それは、管理者の時間です。
現在、どの会社もギリギリの人数で会社を運営しています。
そのため管理者＝プレイングマネージャが常態化しています。
そしてその多くが、マネージャとして活動する時間以上に
プレイヤーとして活動に時間を割いています。

営業系のマネージャであれば、マネージャ自らが
大口の顧客を担当していることも少なくありません。
そのため何度もお客様に呼び出されたり、
資料作成や接待に時間を取られることが少なくありません。

その一方で、マネージャには
組織を成長発展させるための活動は欠かせません。
それは主に以下のような仕事です。

・部下育成、信頼関係づくり
・組織、チームの一体感醸成
・採用、育成、評価の制度設計
・理念、行動規範の浸透
・将来においても継続的に売上を伸ばすための戦略創り

これらの仕事は、「重要性は高いが緊急性が低い」仕事です。
そのため、「やらなきゃいけない」と気づいていても
先送りされることが多く、
結果的にほとんどやられていないケースが目立ちます。

いかがでしょう？
あなたの会社のマネージャは部下育成はしていますか？

部下の話を聴く個別面談はしていますか？
チームの一体感を高めるための活動や
理念・行動規範を腹に落とすための
ミーティングはなされているでしょうか？

上記の活動の重要性は、社長なら分かっていると思います。
なぜならどの会社も、今一番欲しいのは
主体性を発揮する人材だからです。

自ら問題を発見し、解決のための方策を考え、
それを実行する人財こそ、市場縮小の時代に、
会社と組織を成長させてくれる動力源なのです。

つまり主体性を発揮する人材が育つ組織。
その組織力を育む「管理者の時間」。
これこそがこの10年の最大の経営資源なのです。

少し大げさな言い方かもしれませんが「時間=命」です。
人生が充実するかどうかはひとえに時間を何に使ったかによります。
自分が大切にしたいことを明確にし、
それを大切にするために時間を使えば
きっとその人の人生は充実したものになるでしょう。

逆に、大切にしたいものはあるにもかかわらず
それを大切にする時間が確保できなかったとしたら
後悔の多い人生になります。
家族や趣味を大切にしたいと思いながら
仕事が忙しくそれどころではなかったと嘆いている
経営者は少なくありません。
ゆえに時間=命なのです。

ではどうしたら、上記のような重要だけど緊急性の低い仕事に
時間を避けるようになるでしょうか。
そのひとつの答えがコンサルタントの活用です。

コンサルタントが入ることで、
・部下育成、信頼関係づくり
・組織、チームの一体感醸成
・育成、評価の制度設計
・理念、行動規範の浸透
・将来においても継続的に売上を伸ばすための戦略創り
などは、
「先生が来るからちゃんとやろう」
「宿題だからやらなくては」など、
今やらなくてはならない課題に変わるのです。

つまり、コンサルタントが入ることで
緊急性が高い仕事に変わるのです。

以上、会社にとって最重要な経営資源が何かということの
時代の変遷をお話ししました。

整理しますと、30年前は「ヒト・モノ・カネのヒト」、
20年前は「顧客リスト」
そして今日は「管理者の時間」となります。

是非あなたの会社でこの経営資源が
有効に使われているかどうか、チェックしてみてくださいね。