Ｖ字研メルマガ

　1回3分「ヘコタレをチカラに」　vol.406

　　　　　　　　　　by　Ｖ字経営研究所　代表　酒井英之

『経営者が背負う受託責任とは』

去る10月7日、弊社は
ファミリービジネス企業を応援したくて
ファミリービジネスに対する
コンサルタントとして大変著名な
西川盛朗先生をお招きし
「3代勝ち続ける同族経営の10大条件」と
題した講演会を開催しました。

会場43名、オンライン参加112名、
合計115名の方にご参加いただきました。
お忙しい合間を縫ってご参加いただいた皆様、
本当にありがとうございました。

おかげさまで大変好評で、
皆様にファミリービジネスの永続に向けた
課題認識が少しでもできたものと
ほっと胸をなでおろしています。

さて、その講演会で、
「スチュワードシップ」という考え方が
先生から提示されました。
講演会後のアンケートでも、
今回の講演会で最も印象に残ったものとして
スチュワードシップとの記載が多数ありました。

そこで今号ではスチュワードシップについて
ご紹介したいと思います。

スチュワードシップは日本語では
「受託責任」と訳されます。

「受託責任」とは、資産運用会社が
投資家から資金を預かるときに
「無責任な運用の仕方をしない。
預かった資産を、責任をもって管理運用する」
ことを意味します。

西川先生はこの言葉をファミリービジネスに応用し、
次のような事例とともに紹介されました。

石川県の粟津温泉に「法師旅館」という
創業1300年の旅館があります。
現在は46代目の法師善五郎氏が当主を務めています。
同社では代々当主は「法師善五郎」と名乗ります。
https://www.ho-shi.co.jp/

同社には家訓や家憲のようなものはありません。
ただし、46代目は自分が承継するときに
45代目から次のように言われたといいます。

「この会社は自分のものだと考えてはいけないよ。
旅館も、お金も、株もあなたのものではない。
あなたの子々孫々から預かっているものだ。
だから、あなたの代で少しでも良くして
次の世代に渡すのがあなたの役割だよ」

これがスチュワードシップというという考えからです。

世の中には、こんな考え方の社長がいます。
・会社は俺のものだ
・自分の稼ぐためのマシーンだ
・何をしようが自分の勝手だ

このような考え方をすると
好景気の時は、社長の金遣いがすごく荒くなります。
逆に不況が来ると、大切な社員をバッサリ切り捨てます。
日常生活では公私混同が甚だしくなり、
心ある社員ほど社長に失望し、離れていきます。
そして、自分の代で会社を潰してしまうのです。

つまり経営が社会の影響を受けてブレブレになるのです。

中小企業は例えるのなら軟体動物のようなものです。
小さな呼吸をしながら、
環境に応じてプカプカと浮いているような存在で、
どんどん流されてしまうリスクを抱えています。

それが、長寿企業になろうとするのであれば、
脊椎動物のように、背骨を持たねばなりません。
人間もそうですが、脊椎動物は長生きです。

体の中に芯となる骨があるから、
激しい環境変化の中で踏ん張ることができます。
そして、ぶれずに成長し続けられるのです。

会社を未来からの預かり物とする
スチュワードシップの考え方は
この背骨を通す考え方に似ていると思います。

現在と百年先の未来との間に
今の自分の会社がある。
こういう目で自分の会社を見れば、
自ずとわが社の「あるべき姿」が見えてきます。

そして、今やるべきこととやらなくてもよいことの
判断ができるようになります。

コロナは自分を見つめなおす良い機会だったと
多くの方がおっしゃいます。
あなたの会社も、子々孫々からの預かりものです。
次代に渡すまでに、どこまで磨き上げるますか？
この機会に是非、考えてみましょう。

Ｖ字研メルマガ

　1回3分「ヘコタレをチカラに」　vol.405

　　　　　　　　　　by　Ｖ字経営研究所　代表　酒井英之

『リーダーは２つのリーダーシップを使い分けよ』

以前このメルマガで、
「ナンバー1とナンバー2の違い」をお伝えしました。
一言でいえばナンバー１は攻める人、
ナンバー2は守る人です。

中小企業において、変化のトレンドを読み、
次のイノベーションを起こすことは
変化の過程で欠かせないことです。
そのネタを探し、決定するのはナンバー１の仕事です。
ナンバー2の仕事は、それができる環境を作ることです。

イノベーションを推進すれば、
社内からは反対意見が続出します。
それを受け止め納得させ、新たなやり方を定着させる。
これはナンバー2の仕事です。

菅総理大臣の仕事ぶりを見ていますと、
矢継ぎ早に新たな方針を打ち出していますね。

それまでナンバー2だった人がナンバー１になったときは
自分の役割と仕事をどう変えるべきか、
大変わかりやすい例かと思います。

このようにリーダーは、立場によって
一人二役を演じないといけないのですが、
今号のメルマガでは、同じナンバー１の立場であっても
環境に応じて二つのリーダーシップを
使い分ける必要があるという話をします。

リーダーシップには2種類あります。
一つはトップダウン型のリーダーシップです。
もう一つはボトムアップ推進型のリーダーシップです。

トップダウン型は、変革が必要なときに、
リーダーの特権である人事権や予算決定権を用いて
変革を推し進めるリーダーシップです。
イメージとしては生涯変革を続けた織田信長です。

この時リーダーは、変革がもたらす影響が大きすぎて
組織のメンバーの誰が口には出せないようなことを
あえて宣言する必要があります。

誰も言えないことを宣言してやろうというのですから、
社内からは嫌われます。
周囲からは評価されず、非難ごうごうです。

誰もやったことがないことに挑むので
うまくいくか分かりません。
全責任は自分が背負う覚悟が必要です。

宣言前に誰かに相談すれば、
必ず「やらない方がいい」と言われてしまうので、
誰にも相談できずに一人で決めるしかありません。

このような孤独に耐えつつ、
評価は後からついてくると信じて決断実行するのが
トップダウン型のリーダーです。

一方、ボトムアップ推進型のリーダーシップは、
劇的な変革を必要としない環境下で、
仲間の力を最大限に引き出し、
改善を重ねながら成長するときに発揮します。

その時、仲間を導くリーダーが意識しなければいけないのは
次の3点です。
（１）良い人間関係を築く
（２）目的と目標を明確にする
（３）社員一人ひとりに役割を与える。
仲間のために力を発揮してくれる人を承認する

ここで、あなたはどちらの型のリーダーですか？と
尋ねるつもりはありません。
リーダーであれば、環境に応じて
同じ人がある時はトップダウン型になり、
ある時はボトムアップ型になる必要があります。

コロナ禍の中、たくさんのリーダーにお会いしました。
市場が激しく変化している会社のリーダーは、
嫌でもトップダウン型のリーダーシップを発揮し、
社内変革を進めています。

例えば、新たな販路開拓です。
従来の販路が縮小してしまったので、
自社商品が売れる新たな販売開拓ルートとして
ネット通販などに活路を見出そうとしています。

あるいは新規ビジネスの探索です。
自社の市場の縮小傾向が加速化したために、
自社のリソースが活かせる
新規ビジネスを必死に探しています。

さらに働き方改革の推進です。
在宅勤務でも生産性が落ちないと確信した社長は、
地域のコロナ感染状況にかかわらず、
社員に週の半分は自宅で働くよう、在宅勤務を強要しています。
その方が社員の幸福感の高い経営ができるとわかったからです。

一方でコロナ禍の影響が軽微な会社は、
変革の必要がないため、従来同様に
ボトムアップ推進型のリーダーシップで経営をしています。

こうした会社に共通しているのは
社内の人財育成に力を注いでることです。
ボトムアップを推進するためには、
何より現場のリーダーの思考力、行動力が
任せて安心と言えるくらいに優れていないといけません。

コロナで業務量やや減った今こそ、
従来からやりたかった社内の制度改革や、
人財育成に力を注ぐ好機だと考えているのです。

こうしたボトムアップ型のリーダーも
自分が所属する業界が技術革新などによって一気に変わるときや、
自然災害の影響など予期せぬリスクに見舞われたときは、
その瞬間からトップダウン型のリーダーに
変貌しなくてはいけません。

ナンバー２からナンバー１になったとき、
また同じナンバー１の立場にあっても、
変革を断行する時と、力を蓄えるべきとき。
一人で何役も使い分けるのがリーダーの役目です。

そのため、ある人物の伝記だけを読んで
「リーダーはかくあるべき」と思い込むのは早計です。

多くのリーダーと出会って交流し、
「なぜ今、それをするのですか？」を質問し、
そのリーダーのものの見方、考え方、
時間軸のとらえ方などを学ぶことがとても大事なのです。

Ｖ字研メルマガ

　1回3分「ヘコタレをチカラに」　vol.404

　　　　　　　　　　by　Ｖ字経営研究所　代表　酒井英之

『危機突破時、社長の最も重要な大切な仕事とは』

総理大臣が交代しましたね。
安部首相が辞任された時はびっくりしましたが、
新総理がどんな手腕を発揮するのか、期待したいところです。

新総理が国民から
「この人、意外とやるな」と支持されるのか
「やっぱり無理なんじゃないの…」と
がっかりされてしまうのかの判断の分岐点は、
今からおよそ100日後です。

人は、リーダーが交代すると約3ヶ月間、
お手並み拝見とそのリーダーをよくよく観察します。
そして３ヶ月たった100日目あたりに、
今後この人について行っていいかどうかの判断を下すのです。

この３ヶ月間のことを、英語では
First　100（one　handred）Daysと言います。

あのトランプ大統領ですら、
就任から100日目の時は焦っているのがよくわかりました。
そして、100日間の自分の実績を必死にアピールしていました。

このことはスポーツの世界でも同じです。
サッカーやラグビーのワールドカップを思い出してみましょう。

国民が盛り上がるかどうかは初戦で決まります。
日本代表チームが初戦を勝つと、
グループリーグは突破できるぞ！と
国民のボルテージはどんどん上がっていきます。

２つ勝つとボルテージは最高潮に達します。
しかし初戦を落とすと
「今回はもうだめだかも…」と諦めムードが漂います。
所詮の勝敗は、ムードを創る上とても重要なのです。

人は空気に流される生きものであり、
空気を読む生きものでもあります。
雰囲気次第で人のモチベーションは変わります。
ほとんどの社員は、会社の雰囲気を敏感に感じ取り、
暗いときは下を向き、明るいときは前を向くのです。

それゆえに緊急事態宣言解除後の100日間の活動は、
コロナの影響を受けている会社にとって、
とても大事な100日だったのです。
その100日目が、先日の9月8日でした。

そのタイミングに合わせてなのか、
9月10日に放送されたの『カンブリア宮殿』には
ＨＩＳの澤田社長が出演していました。
澤田社長はコロナで最も影響を受けている旅行会社の今を
赤裸々に語っていました。

その中で、どんどん新事業を立ち上げているという話がありました。
例えば、世界各地に行けオンラインツアーを既に始めていました。

紹介されたのはヤンゴンの街めぐりツアーでした。
お客様とヤンゴンの社員およびガイドをzoomで繋ぎます。
社員とガイドはカメラを持って、街の中を歩きます。
そしていろんな解説をしてくれます。
お客様はzoomでその光景を見ながら、
現地にいる気持ちになるのです。

さらに社員とガイドがレストランに入ります。
そして食事を注文します。
この映像もずっとお茶の間にzoomを通して届きます。

そのタイミングで、お客様の自宅にお弁当が宅配されます。
そのお弁当は、そこのレストランで出されるのと
同じミャンマー料理です。
そしてそのミャンマー料理に対する解説を
zoomとして受けるのです。

これがお弁当付きで、一人4400円～ということでした。
その時間は90分。
このツアーにお友達と参加する場合は、
友達と同じ場所にいる必要はありません。
それぞれお家からzoomで参加すればいいのです。

澤田社長は、このサービスを紹介した時に
司会の村上龍は、「これだけでは旅行の落ち込みは
カバーできないでしょう」と突っ込みました。

が、澤田社長は「こうした体験をした人が、
リアルに旅行できるようになったときにもお客様になる。
したがって大変期待している」と答えていました。

私はこれを見ながら、With コロナ時代の
最初の100日の成果としては、素晴らしい！と思いました。

少なくとも 世界中のＨＩＳの社員たちが、
「自分たちでも何かできることがある」という
希望を持ったのはないかと考えるからです。

危機突破時に経営者の仕事の中で、
極めて重要な仕事は、
「社員の希望を作ること」です。
とりわけ社員が不安を強く感じる
リスク発生やトップ交代にこそ、その希望は大切で、
それを作るのは「最初の100日」なのです。

ちなみに100日間の使い方は、
最初の1カ月が現状把握、
次の1カ月が原因特定と対策立案
３カ月目が対策実践。そして100日目に成果が出るです。

そこで、このメルマガを読んでいただいている
経営者の皆様には以下の行動をお勧めします。

まず、コロナ後の活動で『小さな手応え』を感じている
出来事があればそれを社員にＰＲしていてください。
「こういう成果が出てる。自分達は確実に前進している」と
伝え発信していただければ、
それが社員の希望になると思います。

また、希望はロケット噴射のように、
第2弾・第3弾と重ねてこそ大きく、勢いづくものです。
そこでいろんな経営者仲間に、
今どのように現実を受け止めて対策を
行っているのか聞いてみてください。
他社の取り組みの中に、
次の光となる希望の種が見つかると思います。

苦しいときだからこそ、希望が必要です。
100日目に得た希望を大きくしていきましょう。