Ｖ字研メルマガ

　1回3分「ヘコタレをチカラに」　vol.390

　　　　　　　　　　by　Ｖ字経営研究所　代表　酒井英之

『コロナ災害を乗り切る主役はだれか』

「継いだばかりで、従業員から
値踏みされている感じがします。
信頼を得るにはどうすればよいでしょうか？」

以前、後継者の方からこんな質問を
いただいたことがあります。

無理もありません。
総理大臣や大統領が代わったとき。
プロ野球の監督が代わったとき。
私達は常にそれまでのリーダーと比較します。

そして後継者に実績のないうちは、
期待はしますが、評価はしません（できません）。
その間、後継者は自分がどう評価されるのか
ずっと不安を抱えたままです。

実際にある小売りチェーン店の社長は、
自分が専務だった時代に、
自分が社長になったきに社員から
以下のように言われたらどうしよう……
と恐れていました。

「私は先代の部下ではあるが、
あなたの部下ではない。
私はあなたの指示には従わない。
あなたを社長と認めない」

実際には、こんなこと言う社員はいません。
いたとしても小説の中だけの話でしょう。
しかし、そういう小説を読んで自分に置き換えて
そのことを恐れてしまう。
後継者とは、そのくらい重い十字架を背負っています。

「値踏みされている不安」。
それを打ち消す唯一無二の方法は成功体験です。
「あれをやったのは自分だ」と自負できること。
そして周囲が「あのときの危機を乗り越えられたのは
あの人のおかげだ」と認めることです。

学生時代、体育会の先輩から「酒井、何で大学4年生が
こんなにもでかい顔できるかわかるか？」
と尋ねられたことがあります。

私が分からずにいると、こう教えてくれました。
「あのな、夏合宿を何回も経験したからや。
４年は地獄のような合宿をたくさん経験している。
だから大きな顔するのは当然なんや」。

35年も前の話なので、時代錯誤感は否めませんが、
いくつもの困難を乗り越えた人が
周囲の人から信頼され、頼られるのは、
体育会でも会社でも同じです。

上記の小売りチェーン店社長の場合は、
専務時代に幹部社員を巻き込んで
経営ビジョンを開発しました。

そして、その後自分で描いたビジョンを
いくつも実現しました。
ビジョン開発から3年後、
彼は周囲の厚い信頼を得て社長に就任しています。
自分の力で成果を出したことが、自信になったのです。

このような視点から考えれば、
今回のコロナ災害のような経営のピンチは、
社長はもちろんですが、
後継者に任せる部分を多くして
後継者への求心力を高める千載一遇の好機です。

ただでさえ、今回のショックを乗り切るには
資金的な手当をだけでは足りません。

・リモートワーク体制で回るマネジメント体制の構築
・オンラインを使ったプロモーションの仕組みづくり
・巣ごもり消費時代の新たな商品サービスの開発
・ＡＩやＩｏＴ、５Gを駆使した生産性の向上
・第二、第三波に備えたリスクマネジメント
・自主廃業する会社をM & Aしてサービスを拡充
・大手が手控える今こそ新卒採用
など課題は山積みです。

そして、これらの課題のほとんどにＩＣＴが絡んでいて
ＩＣＴリテラシーの低いベテランでは
致命的な遅れをとります。

ＩＣＴを用いて進めていく大きな課題は、
スマホを自在に操る後継者の世代に任せてみましょう。

最後にテストです。
かの矢沢永吉さんは、
「敵」について次のように語っています。

「お前達には敵がいる。
その敵はいつか油断していると
牙を向いてくるぞって。
真正面から牙を向いてくるぞ。
それが何か、”敵”を教えるぞ。
”苦労したことがないってこと”」

あなたはこの言葉に触れて
「俺、大丈夫じゃん」と思いましたか？
それとも
「俺、ヤバいじゃん！」とドキリとしましたか？

今この時に、思いっきり苦労した後継者は、
いつか矢沢永吉さんのこの言葉を聞いた時に、
「あ、俺は大丈夫だ」と思えるでしょう。

Ｖ字研メルマガ

　1回3分「ヘコタレをチカラに」　vol.389

　　　　　　　　　　by　Ｖ字経営研究所　代表　酒井英之

『社員の集中力を引きだす方法』

人は不安を感じます。

なぜか。

暇だからです。

目の前の何かに没頭していたら、
不安を感じている余裕はありません。

宅急便サービスが生まれたとき。
ヤマト運輸は4年連続赤字でした。

社員は「こんなことやって大丈夫なのか」
不安に駆られます。

そんな中「遠くのお客様のために
たったひとつの荷物を持っていってください」
という指示が届きます。
しかも、大雪の降る悪天候。

が、当時の小倉社長は
「もって行ってください。
サービスが先、利益が後」
と社員に繰り返し伝えていました。

ここで「サービスも利益もどっちも大事」と言うと、
現場は迷ってしまいます。

が、優先順位を示しておけば、
社員は、その迷いを吹っ切ります。

もちろん、運んでいる最中に
「なぜ自分がこんなことしなくちゃいけないんだ」と
納得できない社員もいるでしょう。

そんな社員も、配達先のお客様から
「ありがとうございます！」と言われたら、
その瞬間に不平も不安も吹っ飛んでしまいます。

トップがわが社の理念に沿って、
優先順位を明確に示す。
それだけで社員は
「お客様のことだけ」に集中できます。
そして、不安を忘れるのです。

私のクラアントの話をしましょう。
ある訪問看護業を営む社長は、
看護師の集中力を引き出すために
次のように伝えています。

「会社には売上など様々な数字目標があります。
が、そんなのは全て二の次です。

皆さんは、お客様から『親切ですね』と
言われることを目指してください。
『親切ですね』が最上級の言葉です」。

私はこの言葉を同社の経営方針発表会で聴いたとき、
鳥肌が立ちました。

なぜなら、このような「目指すべきホメ言葉」があると
今やるべきことを現場が考え現場で判断し、
そこに集中できるからです。

優先順位が明確だと、自己判断ができます。
いい結果が出ると、次に立ち向かう勇気が湧いてきます。

同社は、ケアマネさんたちの推薦で
お客様を増やし続けています。
看護師たちが今日も「親切ですね」と言われる
サービスを生み続けているからです。

別のクライアントのケースも紹介しましょう。

ある大手の物流会社の二世経営者は、
今から15年前、こんな体験をしました。

彼は、30代半ばで先代から会社を引き継ぎ、
売上規模をそれまでの2倍以上に伸ばしました。

勢いに乗った彼は、さらなる拡大を目指し、
トラックや倉庫に次々と投資しました。

すると、メンテナンス不良など
予期せぬトラブルが続出。
一気に赤字に転落してしまったのです。

社長は毎日不安で不安で、
眠れなくなってしまいました。

ある日、眠れないので夜明け前に会社に行きました。
誰もいない倉庫を歩いていると、
ゴミが落ちていたので、それを拾い片付けました。

なんだかとてもすっきりしたといいます。

それが気持ち良かったので、
翌日も未明に会社に行って現場を掃除しました。

すると、彼の中で変化が起きました。
職場でもっと徹底すべきことや、
守るべきことことに次々と気付くようになったのです。

そして、それを実際に改善すると、
職場の社員たちの笑顔が増えていきました。

若い社長が毎朝率先して掃除をするので、
他の社員もそれに続きました。
そして気づいたことを改善していきました。

いつしか掃除は、同社の当たり前の活動になりました。
改善活動も盛んになりました。
社長の頭からはすっかり不安が消えました。

そして、自惚れとは違う、
本当の自信が湧いてきたと言います。

あれから15年経った今、
同社の売上は当時の４倍にまで成長しています。
その原点は、悩むよりも
掃除という行動に集中することだったのです。

不安の９割は、自分が描いた妄想から生まれます。
それをなくすには、
妄想する暇がなくなればよいのです。

それにはまず行動し、そこに集中すること、

目の前にお客様がいるのなら
お客様に喜んでもらうことに集中しましょう。
お客様がいないのなら、掃除に集中してみましょう。
そうしたらコロナ禍への打ち手も見つかるでしょう。

今、あなたの会社の社員は
何に集中すべきか明確ですか？

『真田幸村に学ぶ籠城戦の勝ち方』

「今はまるで籠城しているようですね」
コロナ禍の現状について話していると、
ある社長がポロッとこう言いました。

「籠城か……確かにそうかもしれない」
そう思った私は、
籠城の戦い方について調べてみました。

すると、籠城戦で勝つ方法は
２つだけだと書かれていました。

第１は、援軍が来ること。
第2は、奇襲に次ぐ奇襲で包囲網を突破すること。

この二点について解説してみましょう。

第1の援軍待ちで有名なのは、
秀吉の小田原合戦です。
強大な北条氏は西から攻め寄せる秀吉に対して、
籠城作戦を取りました。

それは北条氏が縁戚関係にあった徳川氏と伊達氏が
秀吉ではなく自分に味方すると期待していたからです。

しかしながら徳川氏も伊達氏も秀吉側につきました。
そのため、どれだけ籠城しても援軍が来ません。
結果的に北条氏は滅亡しました。

このことを、現状に置き換えてみましょう。
「早くコロナ禍が過ぎ去って
元通りにならないかな……」と
多くの企業が耐えています。

耐えていれば、いつかコロナ禍は終息するでしょう。
が、以前と同じようになるかどうかわかりません。

あなたは、コロナ終息後の姿が、
以前だと同じとお考えですか？

例えば、ある外食店では三密を避けるために
席数を3割（7/10）減らして営業を再開しています。
この状態で従来と同じだけの収益を出そうとすると、
客単価か客回転をその逆数の
4割アップ（10/7）しないといけません。

それを実現しようとしたら、
メニューをより高級なものに変えるか、
オペレーションを工夫するか、
固定費を抑え、縮小均衡を図るしかありません。

このように、やり方を変えないと
アフターコロナは生き残れません。
ただ待つのではなく、終息後に備えて準備をする。
それを今から始めないと、勝機を逸してしまいます。

第2の「奇襲に次ぐ奇襲を繰り出す作戦」は、
大阪冬の陣で真田幸村が「真田丸」という砦を作り、
徳川軍を迎え撃った例があります。

真田丸は大河ドラマのタイトルにも
なりましたから有名ですね。

幸村は、大阪城に籠城しても援軍が期待できないので
討って出るしか勝機がないと考えていました。
しかもそのチャンスは、大軍に囲まれる前しかない。

そこで徳川全軍が大阪へ到着する前に真田丸を築き、
包囲できなくしてしまおうと考えたのです。

しかしながら、豊臣家の重臣たちと
幸村のような浪人たちとで意見がまとまらず、
その間に本丸に大砲を打ち込まれて敗北しました。

「奇襲に継ぐ奇襲」で成功するポイントは、
幸村のように「速く仕掛けること」と、
「全軍が一致団結して動く」とことです。

私はボトムアップ型の経営指導が得意ですが、
それは平時の時であって、有事の時は全く別です。

有事の時は、なんと言ってもスピードが命です。
トップがリスクを背負う覚悟を決めたら、
「私に続け！」と全社員に号令を発し、
率先垂範で動かないといけません。

現にTVでは連日のように安倍総理やトランプ大統領、
習総書記の言葉が報道されています。
危機の時はトップの言葉と行動が、
平時の何倍も重いメッセージになるのです。

スピード意思決定と全社を一体化させるのに
欠かせないのが、トップが信じるビジョンです。

私は昨年1年間、中小企業大学校等の社長塾で
約50社のビジョンづくりをお手伝いしました。

その中の一人は、先日新聞社から
「コロナ禍を受けての取組は？」と尋ねられ、
次のように答えています。

「既存事業の停滞を機会と捉え、かねてから
力を入れたいと思っていた分野への投資を進める」。

昨年の受講生は、誰もこんな事態は想定していませんでした。
講師である私も全く考えていませんでした。

ただ五輪後には2年程度の不況が来ると予想されました。
オリンピックイヤーの後はいつもそうなるからです。

ですから社長たちは、
五輪後の不況を前提とし、さらにその先にわが社は
何を目指すべきか、わが社の2025年ビジョンを
考えに考え抜いたのです。

そうしてできた自分のビジョンを信じる社長は、
コロナが過ぎ去るのを待ってなんかいません。

「不況が予想よりも早く激しく来た。
が、わが社が目指していることは変わらない」
と受け止め、着実に手を打っています。

会議を重ねて何一つ行動しないことを
「小田原評定」と言います。
今一番まずいのは、ただ時が過ぎるのを待つことです。

ヒントは、過去の蓄積の中にあります。
「自分達はいったい何を目指してここまで来たのか」
「ここから先、どんな会社にしたいのか」。

それを考えて、遅くならないうちに
真田丸のような奇襲を繰り出していきましょう。