vol.456『パーパス経営は、理念経営とどう違う？』

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　1回3分「ヘコタレをチカラに」　vol.456

　　　　　　　　　　by　Ｖ字経営研究所　代表　酒井英之

 

『パーパス経営は、理念経営とどう違う？』

 

「最近、『パーパス経営』って言葉を聞きますが、
あれは従来の理念経営と何か違うのでしょうか？」

 

このような質問を複数の経営者からいただきました。
何か新しい経営手法が出てきたと、
皆さん戸惑っているようです。

 

これに対し私は以下のように答えます。
「いえ、昔から言われている理念経営と同じです。
近年、ソニーなどの好業績企業がそう言いはじめ、
それをマスコミが取り上げるから話題になっています」

 

中小企業経営者は、過去10～30年以上もトップを務めています。
その間、ずっと学び続けています。
当然、理念経営を何年も前に学んでいます。
そして、その大切さを実感し、
自社に代々続く経営理念の意味を知り、
それを誰よりも理解、実践しようと努めてきました。

 

中には、経営理念の重要性から自分が心底納得できるよう
旧来のものを、新しく刷新された方もいます。
そうした経営者にとっては、パーパス経営は当たり前のことで、
理想であり、常日頃実践されていることです。
https://www.foresight.ext.hitachi.co.jp/_ct/17469872

 

ただし、日経新聞等の主な読者には、そうではありません。
メインな読者は一部上場企業の管理者クラスです。
彼らは、10年、20年前は平社員です。
短期的な経営計画を遂行することのみを任務としてきました。
大企業の平社員にとって経営理念は、
特段必要性を感じない絵に描いた餅でしかありません。

 

ところが、出世して大きな組織を率いるようになると、
小さな組織を率いていた時と比べて
あまりにも勝手が違うため、彼らは戸惑います。

 

大きな組織になればなるほど、社員の向いている方向を
揃えるのは大変難しくなります。
また、組織を統率するにはルールが欠かせませんが
ルールを作る元になるのが価値観です。
それも定めねばなりません。

 

その時になって初めて、経営理念の大切さを知るのです。
つまり、上場企業のビジネスマンは、
管理者になって始めて、理念経営の大切さを
学んでいるわけです。

 

そんな彼らにとっては経営理念こそが、
好業績をあげる源だと考えるパーパス経営は
とても新鮮なのです。

 

こういう話をすると、中小企業経営者は本当に驚きます。
その社長の会社では、平社員まで経営理念を理解し、
それを基準に意思決定をすることができるからです。

 

それが当たり前であり、
お客様は「あそこの社員さんはいつも〇〇だよね」と
高く評価してくれます。
組織カルチャーがブランドになり、
最大の強みになっているのです。

 

ところが、大企業ではそのようなことがまずありません。
日本を代表する重電メーカーや自動車ディーラーで
長年の検査不正が発覚したり、
大手ハウスメーカーが営業停止処分を受けたりなど、
現場は経営者の意図と違う行動をとっています。

 

以前、お伝えした「経営はシステム」という図を再び見てみましょう。

１）経営理念：社員を幸せにする。世の中の社会的課題を解決する等
　　　↓
２）ビジョン：〇年後のありたい姿、進むべき方向
　　　↓
３）戦　　略：どの事業にヒト・モノ・カネを集中するのか
　　　↓
４）戦術・計画：いつまでに何をするのか
　　　↓
５）日々の行動：計画に従って行動・働きやすい環境を整備
　　　↓
６）予算実績対比：予定とのズレを確認
　　　↓
７）評　　価：頑張った人を評価する。模範とし指導者にする
　　　↑
８）行動指針：当社の社員はかくあるべき

 

「この図の中で、あなたの会社で
繋がってない点はどこですか？」と尋ねます。
すると、大企業の人と中小企業の人では
ここが繋がっていないと応えるポイントが異なります。

 

大企業の人は、口を揃えて「１）と２）の間」が
駄目だと言います。理念とビジョンが繋がっていません。

 

大企業の経営理念は、どこも大変キレイな言葉です。
一方ビジョンは「３年後は売上〇億円を目指す」のように、
短期目標の数字を含んでいることが多いです。
そう言ったら最後、「何のための〇億円」ではなく、
「〇億円ありき」であらゆることが決められていきます。
それゆえに、繋がっていないと感じている社員が多いのです。

 

そのような組織は、環境の変化に流されやすくなります。
「やるべきか、やらざるべきか」を判断するときの基準が
「儲かるか、儲からないか」のみになります。

 

そのため、目先の利益と流行りを追いかけてしまい、
いつしか「わくわく」も「らしさ」を失い、
結果的にお客様も社員も離れていきます。

 

一方、中小企業の人は主に「７）がダメ」と言います。
人事制度が整っていないので人事考課ができません。

 

制度がある場合でも運用が恣意的で、
一人一人の活躍を正当に評価できているとはいえず、
本人への動機付けもフィードバックもありません。

 

「自分の何が評価される行動なのか」が分からないとき、
人は、自分を評価する「上の人の顔色だけ」を見て
考えるようになります。
結果的に、社員は上司に怯え、「指示待ち族」化し、
社員の働きがいを引き出すことができません。

 

中小企業経営者からよく
「企業と家業の違いは何でしょうか？」という質問も頂きます。
私の回答は「経営計画書と人事制度の両方整っているのが企業、
どちらかが足りないのが家業」です。

 

経営計画書と人事制度があれば、上記１）～８）がすべて繋がり、
システムとして経営が動くからです。
逆に、人事制度がないと、家父長の一存で全てが決まる
家父長制度時代の家と同じ組織体質になってしまうからです。

 

「理念経営」や「パーパス経営」など
呼び名は時代とともに変わります。
学者はそこに違いがあると言いますが、
大切なことは、いつの時代も同じです。
上記１）～８）が全て繋がって動くことです。

 

「パーパス経営」は短期利益追求型の欧米企業の
ビジネスマンには新しい概念なのでしょう。
が、長寿企業が世界一多く、
100年企業を目指す企業が多いわが国では
当たり前の概念です。

 

そんなわが国でも「パーパス経営」が話題になることで、
多くの経営者、大企業幹部が自社の経営を
志を起点として見直し、今日的な課題に気づくのなら、
とてもいいことですね。

 

貴社の理念（パーパス流に言えば志）は何でしょうか？
新年を迎える今、思い出してみましょう。