Ｖ字研メルマガ

　1回3分「ヘコタレをチカラに」　vol.513

　　　　　　　　　　by　Ｖ字経営研究所　代表　酒井英之

『チームの一体感を示す意外な指標とは？』

6月2日発行のメルマガで
強いタイガースのことを書きました。
すると、大変多くの反響をいただきました。
https://vjiken.com/news/?p=858

どうやら、このメルマガの読者には
タイガースファンが多いようです。
中小企業への応援メルマガは、反骨精神旺盛な
タイガースファンの共感が得やすいのでしょう。

とはいえ、私はドラゴンズファンです。
そのドラゴンズ（以下？）は、今年もまた低迷しています。
タイガース（以下Ｔ）と一体何が違うんでしょうか？
6月29日現在のチーム成績を数字で比べてみましょう。
https://baseballdata.jp/c/

【勝敗】Ｔ：40勝28敗2分、D：27勝42敗1分　
ゲーム差は13.5です。

Ｔの強さの秘密は、その得点力です。
【得点】Ｔ：272点、D：192点
【一試合当得点】Ｔ：3.87点、D：2.74点
１点以上の開きがあります。

では、何が得点差の原因でしょうか？
【本塁打】Ｔ：34本、D：30本
【安打数】Ｔ：559本、D：554本
【チーム打率】Ｔ：0.242、D：0.237
ほとんど差がありません。

ちなみに守りの方でも、
【防御率】Ｔ：2.82点、D：2.93点
【失策数】Ｔ：45個、D：48個　
と、拮抗しています。

では、何がこんな差を生んでいるのでしょう…？
先日、ラジオの解説を聞いて、私は大変驚きました。

それは…
四死球（フォアボールとデッドボール）の数です。
【四死球】Ｔ：291個、D：167個　
【一試合当四球】Ｔ：4.16個、D：2.39個

なんと、２倍近いの開きがあります。
Ｔの選手はよく球を見て、四死球を選んでいるのです。
それが出塁数の違いとなり、得点力になっているのです。

フォアボールはとても地味なプレイです。
バッターに「ここで俺が打って決めてやる！」という
自己顕示欲や承認欲求が強いと成立しません。

「チームのためにチャンスメイクする」
「仲間のために次につなぐ意識」などの意識から
フォアボールは生まれます。
Ｔは今年、フォア・ザ・チームの意識がとても強いのでしょう。

ＷＢＣの準決勝のメキシコ戦で、１点を追う9回、
先頭バッターの大谷選手が２塁打で出塁します。
続く吉田選手がフォアボールを選び、
無死１・２塁で次の村上選手に繋げました。

このとき吉田選手は村上選手を指さして
「お前が決めろ」という合図を
バッターボックスから送っています。

自分が決めてヒーローになることよりも、
ランナーを貯めることが必要な場面で、冷静にフォアボールを選び、
自分よりも若い次打者に、決めることを託したのです。
吉田選手のフォア・ザ・チームの精神が垣間見えた瞬間です。

同じことが経営に言えます。
どれだけチームの「一体感」を高められるかで、
経営の成果は大きく変わります。

京セラ創業者の稲盛和夫さんが、
人生・経営の成果の方程式を作っています。
「人生・経営の成果＝考え方×情熱×能力」
とても有名な方程式なので ご存知の方も多いでしょう。

これを経営に特化して別の言葉に置き換えてみます。
まず、考え方＝価値観です。
社員の価値観が揃ってくると、「一体感」になります。

次に情熱です。
ビジネスマンが何に情熱を燃やすのかといえば、
他社にはない「独自性」を創出することです。　

よって「経営の成果＝一体感×独自性×能力」
と置き換えます。

このうち、保有する能力が発揮されるか否かは、
社員が属する組織の一体感や独自性の有無など
環境の影響を強く受けます。

そこで極端ですが
「経営の成果＝一体感×独自性」と置き換えます。

そして一体感を10点満点、独自性を10点満点で採点し、
掛け算して経営の成果を100点満点で評価します。

例えば東京ディスニーランドを採点してみましょう。
社員同士の一体感は高そうですね。一体感＝10点とします。
独自性は他にはないサービスを提供していますから10点。
すると、10×10＝100点となります。

さて、あなたの会社は何点になるでしょうか？

私は、ビジョン開発プロジェクトや
幹部社員育成時の初回に、
この点数化を参加者にしてもらいます。
参加メンバー各自が付けた点数の平均をとるのです。

すると、最初から50点を超える会社は稀です。
一体感＝7点、独自性＝7点でも、49点にしかなりません。
もしあなたの会社が50点を超える会社だとしたら、
優良企業として胸を張って良いでしょう。

逆に点数が低ければ、根本的に見直さないといけません。
過去、私のクライアントで付いた点数の最低は
「一体感１点×独自性３点＝３点」でした。
100点満点でたった３点です。

ある大企業子会社の、未達・赤字が続いた
50人ほどの商社でしたが、
これを見た社長は大変ショックを受けていました。

それを半年かけて、40点超まで持っていきました。
私が特に手を入れたのは「一体感」です。
「一体感」が上がると、組織内のコミュニケーションが活発になり、
面白いアイデアがどんどん出て、自ずと「独自性」も高くなります。

ではどうやって「一体感」を高めればいいのでしょう？
その一つが野球でいうフォアボールです。

フォアボールは、監督の指示命令で得られるものではありません。
上記の吉田選手のようにフォア・ザ・チームの精神で
自分の意志で勝ち取るものです。

それと同じで、「組織を良くしよう」「組織で良い成果を出そう」と
自分たちで話し合い、今やるべきことを考える。
そして、それを「皆で決めたことだからちゃんとやろう」と
腹をくくってやり続ける。

そうやってやるべきことをやっていると、成果が出てきます。
すると、だんだん自分たちのやり方に自信が持てるようになります。
この過程で一体感が上がってきます。

上記の「たった３点の会社」の場合は、
自分たち流の考えで見込み客リストを作って、
地道にアプローチする「出会い」を増やすことをやりました。
それが彼らにとっての出塁＝フォアボールだったからです。

トップには「成果を出せ！」などと余計な口を出さず、
現場のリーダーのやることを見守って頂きました。
そして「出会った客を丁寧にフォローする」
「提案を工夫する」をしたところ、どんどん成果が出てきました。

その結果、一体感７点×独自性7点＝49点まで上がり、
目標達成できたのです。

あなたの組織の「一体感」は何点ですか？
「フォア・ザ・チームの精神」を図る指標は何でしょうか？
Ｔのフォアボールに匹敵する
あなたならではの指標を探してくださいね。

Ｖ字研メルマガ

　1回3分「ヘコタレをチカラに」　vol.512

　　　　　　　　　　by　Ｖ字経営研究所　代表　酒井英之

『若い人とのコミュニケーション・ギャップを解消するには』

先日、十六銀行のシンクでタンクの十六総合研究所が
今年の愛知県、岐阜県の新入社員391人に行った
アンケート結果を発表しました。
http://www.16souken.co.jp/assets/202306/9a8688f49876600fc6b57b0a6a6a65ef806e8820.pdf

それによると「望ましい昇給パターン」で
「成果主義」が「年功主義」上回りました。
これは過去17年で初めてのことだといいます。

私はこれを見て、仕事ができないベテラン社員より、
仕事ができる若手社員により高い給料を払うべきだという
若い人たちの声の大きさを感じました。

そのくらい、今の若い人たちにとって
ベテラン社員は憧れの対象ではないのでしょう。

ベテラン社員の中には
プレゼンテーションができない人が多数います。
パワーポイントで資料を作ることや。
会議に参加しても発言しない人が大勢います。

学生時代、当たり前のようにプレゼンをし、
コーチングやファシリテーションを学んできた
若手社員からすれば、その姿に憧れないのは当然でしょう。

一方でベテラン社員も、若手社員と
うまくコミュニケーションが取れないと悩んでいます。

先日、ある中小企業メーカーの監督職（平均年齢約50歳）の研修で、
「自分たちと若手社員との間でどんな
コミュニケーション・ギャップに悩んでるのか？」を尋ねました。

すると、以下のような意見が出ました。
・挨拶のする人としない人の差が大きい
・ビジネスマナーが分かっていないない
（会社を休む時に会社に連絡せず、上司の携帯やメールに連絡が来る）
・共通の話題が持てない
・略語 についていけない
・根拠のない自信を持っている…　などです。

おそらくこうした悩みは日本中どこの企業でも
共通していると思います。
そこで今回はこのギャップの解消法について考えてみます。

まず、「挨拶する人としない人の差」ですが、
あなたにとって挨拶とは、「自分から目上の人にするもの」でしょうか？
それとも「目上の人が自分に対してするもの」でしょうか？

ベテラン社員の時代は「目下の者から目上の人に挨拶をする」
が当たり前でした。もし挨拶を忘れたら、
「先生（先輩）に挨拶に行ったか？」「行ってこい」
「何でお前は俺に挨拶がないのだ？」などとよく叱られました。

家庭でも「お父さん、お母さん、おはようございます」と
自分から挨拶しないと叱られました。

ところが 今の子供たちは違います。
朝起きた時、親の方から先に「おはよう」と挨拶します。
子供はそれに答えて「おはよう」と返します。

学校に行く途中、みどりのおじさんおばさんの方から
「おはよう」と挨拶してくれます。
校門の前には先生が立っていて、先生の方から「おはよう」と
挨拶をしてくれます。
このように「目上の人」が先に挨拶をしてくれるのです。

このことは部活でも同じです。
青学大の駅伝部や、帝京大ラグビー部は、
先輩が後輩にとても親切にすることで有名です。

人に親切にされると、人はそれに対しお返ししたくなります。
心理学で「返報性」と言われるもので、
先輩に親切にされた後輩たちは、何とか先輩に報いようと
一生懸命練習します。そしてパフォーマンスを
遺憾なく発揮して、強いチームになるのです。

それまでは４年生＝神様が常識でした。
が、その環境では、下級生は萎縮します。
すると、一人ひとりが持てるパフォーマンスを十分に発揮できません。

その結果、組織の総合力が発揮されず、チームは弱くなります。
そのことを疑問視した帝京大の岩手監督や青学大の原監督が
体育会の常識を改めたのです。
今ではこの改革に多くの部活が追従しています。

実際に家庭での朝の挨拶がどうか、
監督職研修の受講生12人に聞いてみました。
すると、「親から挨拶する」と答えた人が９人。
「子供から挨拶する」と答えた人が3人いました。

家庭でのしつけはこのように異なりますが、
親の方から挨拶する家の方が多いわけです。

よって、「どのようにしつける家庭で育ったか」や、
「どんな考え方の部活に所属していたか」で、
挨拶をする、しないの個人差が大きくなります。

つまり、挨拶をしない＝消極的、反発的な態度ではないのです。
彼らの一人ひとりが体験してきた常識を元に、
当たり前の反応をしているだけだ、ということです。

ですから「上司が挨拶をちゃんとする」を徹底すれば
若手社員もしっかり挨拶するようになるでしょう。

もう一つ、マナーについても同じではないかと思います。
「休む時に上司の携帯とかメールで連絡してくるのはどうか」
という話でした。

ベテラン世代にとっての常識は、休むときは
会社の労務担当に電話して、「本日休みます」と伝え、
その労務担当から職場の上司に伝わるというのが常識でした。

ところが携帯に直接掛ってきたり、メールで来たりするので
上司たちはそこに違和感を覚えるようです。
しかし、これは「休む時に誰にどのようにして伝えるのかルールがない」、
または「ルールがあっても若手社員はそれを知らない」が原因かと思います。

ベテラン社員の若い頃には、休みたいときは
会社の労務に電話するしか連絡手段がありませんでした。

ところが、今は上司の携帯電話もメアドも知っています。
連絡方法は多数ありますが、
どれを使えばよいかは聞いていません。
そのため、とりあえず携帯にかけているだけです。

休むときに限らず、ホウレンソウのルールを決めて教えれば、
きちっと守られるはずです。
その仕組みがないだけですが、
それを「マナーがなっていない」と言われたら、
若い世代が気の毒ですね。

もうひとつ、「根拠のない自信を持っている」は、
その通りかもしれません。
これはベテラン世代と若い人の人口差が大きく影響してると思います。

ベテラン世代は団塊ジュニア世代です。
数が非常に多い。そのため先生がなかなか一人ひとりを
ちゃんと見ることができませんでした。

「酒井君、最近どう？」ではなく、
「お前らちゃんとやってるか？」と、
先生は常に「お前ら」という集団で生徒を見ていました。

ところが、今の若者は数が少ないので、一人ひとりに目が行くのです。
「お前ら」ではなく、「英之さん」と下の名前で呼ばれます。
大事にされている感がありますよね。

さらに、人数が多いとどうしても序列を作る必要があります。
管理上、そうせざるをえないのです。
序列の基準は様々です。「あいうえお順」「年齢順」の他にも
成績順や、理不尽なクラスの人気投票などもありました。

そのランキングの下位で低迷し、
目立つことなく傷ついたベテランが多いと思います。

これに対し、若い人は一人ひとりを丁寧に見てもらいます。
何かができて何かができなくても、それは「個性」と言われます。
そして、「個性を伸ばしていきましょう」という教育を受けてきました。

逆にベテラン社員の時代には「個性」いう言葉はありませんでした。
「何かができて何かができない個性的な人」は、
集団を管理する上で面倒くさい変人と思われ、
ハラスメントの対象となったのです。

よってベテラン社員は、一部のエリートを除き
人からが認められ、ほめられたりして
自分に自信を持てる経験はあまりありませんでした。

しかし、若手社員は親、先生、先輩からたくさん承認されています。
しかも、就活の時はカウンセラーから専門指導を受けて
自己肯定感を高めてから面接に挑むようになっています。
自分を内省し、自分のいいところを見つけ、
自分のＰＲポイントを言語化し、そこが評価されて入社したのです。

だからこそ、根拠ない自信があるように見えるのでしょう。

このように「若い人が変だ」と思っても、
彼らが変なわけではありません。
彼らはごく普通に育ってきた人たちです。

ベテラン社員は是非そこを理解して、
自分たちの世代が変わらなきゃいけないと腹を括りましょう。

そして彼らの個性を光る個性に、
根拠のない自信を確かな自信に進化する手伝いをしながら、
次の時代を託せる人財へと育てていきましょう。

Ｖ字研メルマガ

　1回3分「ヘコタレをチカラに」　vol.511

　　　　　　　　　　by　Ｖ字経営研究所　代表　酒井英之

「凡人なのに名監督になれる人の条件は、何か？」

侍ジャパンが映画化されましたね。
『憧れを超えた侍たち』のタイトルで
6/29までの期間限定上映です。
https://www.japan-baseball.jp/jp/movie/2023/

私は11日に観てきました。
ベンチ裏やミーティングルームの映像が一杯でした。
野球好きでない人も十分に楽しめます。
お勧めです。時間のある方は、是非観てくださいね！

さて先日、某商社の管理職研修で次のような質問を頂きました。

「名選手ではないのに名監督になった人の
何が良かったから成功したとか、
現役時代に成績的には振るわなかった人が、
どんな能力があったから管理者に抜擢されたとかの
何か具体的なお話があれば聞きたいです」

この質問を頂いた背景には、
私が講義で以下の話をしているからです。

「名選手の誰もが監督になれるわけではありません。
リーダーには仕事で成果を出す『仕事力』と
仲間から信用される『人間力』の２つの力が必要です。

名選手は、個人としての『仕事力』は高いかもしれません。
が、それゆえにできない人を小馬鹿にしたり、
人前でいじって笑いものにしてしまうことよくあります。
つまり、『人間力』が備わっていない人が多いのです。

そのような人にチームを任せたら、チームは壊れます。
だから、監督に選ばれない名選手が多いのです」

質問者はこの話を聴きながら、逆を考えたわけです。
「凡人なのに名監督になった人の条件は、一体何か？」です。

そこで、そんな人は誰か…？と
思い馳せて頭に浮かんだのが、
侍ジャパンを率いてWＢＣを制した栗山英樹監督でした。

栗山監督のプロ野球選手としての成績は、
決して突出したとは言えません。
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E6%A0%97%E5%B1%B1%E8%8B%B1%E6%A8%B9

彼は東京学芸大学を出て84年、
スワローズにテスト生として入団しました。
現役生活は7年で、通算安打数336。打率は0.279。

1番・センターでレギュラーに定着した時期もありましたが、
メニエール病に悩まされ、選手としては短命に終わりました。
もし、ファイターズやWＢＣで監督をやっていなければ
記憶にすら残らなかった選手かもしれません。

その後、約20年間、
スポーツキャスターや野球解説者として活躍し、
11年末にファイターズの監督になりました。

なぜファイターズの監督に選ばれたのか？
私は2008年、仕事でファイターズの球団社長だった
藤井純一さんにインタビューしたことがあります。

藤井さんは、ファイターズが北海道に移転してから
始めて黒字化に成功した経営者です。
ファイターズに来る前はJリーグのセレッソ大阪の社長で
プロ野球とJリーグ双方の球団社長を務めた唯一の人です。
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E8%97%A4%E4%BA%95%E7%B4%94%E4%B8%80

この時、藤井さんにファイターズの
監督選出のポリシーを教えていただきました。

それは「ファンサービス・ファースト」です。
プロ球団の経営には、何よりもファンサービスが大事である。
だから、「選手よりもファンを大切にする人しか
監督にしない」とおっしゃっていました。

セ・リーグの球団と違い、ファンの少ないパ・リーグの球団で
北海道という地盤のないエリアに移転し、
それでサスティナブルな経営を成り立たせるには
地道にファンを増やしていくしかありません。

それには、試合に勝つだけじゃなく、
選手とファンとの接点をできるだけ多く作り
お客様としっかりコミュニケーションをとって
「野球って面白い」「ファイターズってかっこいい」
と思ってくれる人を一人でも増やす。

その活動を喜んでやれる人が
ファイターズの監督に選ばれるのです。
これは、自分よりも他人を優先し、他人に奉仕する
人間力なくしてはできないことです。

ファイターズの監督は、
代々それができる人が選ばれています。
現在の新庄さんも、それゆえに監督を任されたのでしょう。

さて、そんな栗山監督の人間力がどこで磨かれたかと言えば、
読書と日記ではないかと思います。
栗山監督は、大変な読書家で中国の古典を愛読していました。
また、毎日日記をつけていました。

その日記が書籍になって出版されています。
『栗山ノート』という名前で、
10万部突破のベストセラーとなっています。
https://special.kobunsha.com/kuriyama_note/

この中にこんな記載があります。
「2015年シーズンのある試合後に、
私の部屋を訪ねてきた選手がいました。
監督の部屋へ来るということは、
精神的にかなり追い詰められていると想像できます。

翌日から私は、試合のあった夜はお酒を控えることにしました。
監督が赤ら顔で部屋のドアを開けたら、選手は
「すみません また今度来ます」と引き下がるでしょう。

勇気を振り絞ってきたに違いない
選手の思いを踏みにじるようなことがあってはならない。
デイゲームでもナイターでも、試合日はお酒を飲まず、
外出もせず、部屋にいることにしようと決めました」

これを読んで、私はすっかり感心しました。
監督室に尋ねてくる選手の気持ちを慮って、
仕事の後に、酒を飲まないようにするなんて、
簡単にできることではありません。

彼の、自分を犠牲にして他人を活かそうする利他の精神が
とても色濃く感じられたエピソードでした。

また、こうした気づきを日記に書いていることが
彼の人間力を高めたと思います。

日記は書いてみるとわかりますが、
その日の出来事を振り返って書くと、いろいろ気づきます。
その多くは「反省」です。
反省することは自分の弱さを認めることです。

松下幸之助は部下に「きみ、寝床に入ったら、
1時間は眠らずに、その日あったことを振り返り、
反省せんといかんな」と語ったと言います。

反省する習慣のある人は、成長します。
栗山監督は、日々気づいたことを、
中国古典に照らして理解することで教訓化し、
自分の血肉としていったのでしょう。

冒頭に紹介した映画『憧れを超えた侍たち』の中にも、
栗山監督の人間力が随所に出てきます。
特に、WＢＣに選んだ選手への連絡方法にこだわる姿に、
「なるほど～」と、私はいたく感心しました。

栗山監督に限らず、選手やコーチやサポートスタッフの
「人間力」がとてもよく描かれている映画です。
泣けるシーンはもちろん、笑えるシーンも結構あります。

一体感溢れるチームを作りたい人や、
誰かを育てたい人は、
是非この映画から、ヒントを探してみて下さいね。