Ｖ字研メルマガ
1回3分「ヘコタレをチカラに」 vol.467
by Ｖ字経営研究所 代表 酒井英之
「なぜ同じ問題が繰り返し発生するのか？」
ウクライナ紛争の悲惨な状況が
毎日報道されていますね。
この報道を見て驚くのは、
ロシアの発表とウクライナの発表の違いです。
同じ事件を伝えているはずなのに、
報道の内容がまるで違うのです。
こうした報道を見ながら、人は同じ景色でも
自分がどういう色眼鏡で見るかによって
全く違って見えるものだと改めて感じます。
経営でもそういうことはよくあります。
特に、トップが見ている景色と
社員が見ている景色は、
同じつもりでも全然違うことがあります。
例えば、私のクライアントの製造業の社長は
この一年、ある悩みを抱えていました。
それは、外国人労働者がよく辞めることです。
全ての人が辞めてしまうわけではなく、
長くいる人と辞める人に分かれるのです。
母国から兄弟を招く人もいます。
愛される人には愛される会社ですが、だからこそ、
多くの人に残ってほしいと社長は思っています。
「なぜ、やめてしまうのか？」
同社は、給料も休みも十分に支給しています。
彼らが日本に来ているその目的が「稼ぐこと」であれば、
その目的には十分叶えられています。
辞める理由がわからない社長は、
現場の管理者たちと色々と話し合いました。
日本人が外国人を差別的に扱う
レイシャルハラスメントを学び、
その有無も確かめました。
が、そのような事実はありませんでした。
そうした中で思い立ったのは、
「ひょっとしてお金と休暇だけでは
足りないのではないか？」ということです。
彼らは、何年かしたら母国に帰ります。
ベトナムの場合、現在の国民の平均年齢は31歳です。
すると、彼らは帰国した時点でもう年配者です。
すると、どこかに働き口を求めても、
年齢も賃金も高く、雇用する側としては
なかなか採用しにくいかもしれません。
若い労働力は豊富です。
であれば、彼らが母国に帰った時に、
「雇用先を探す」以外の道を歩めるように
してあげるのが親切かもしれません。
その道とは、起業です。
彼らが母国で若い人材を雇い、
その人たちに日本仕込の技術・技能を教え、
技術者集団を起ち上げて、経営者や親方になる。
そうしたストーリーの一端を担うことが、
必要ではないかと考えたのです。
そこで社長は、自分が世界の現場を見てきた経験から、
機械メンテナンスの仕事であれば、
どこの国でも重宝され、安定した仕事になると考えました。
このビジネスは、開業の元手は小さく、
定期的に収入が入る上に、
在庫リスクがなく、売上はほぼ粗利です。
更に好況不況の影響を受けにくく、
災害時には、多くの人に喜ばれます。
そこで自社で働いている間に、
希望者にはメンテナンスのスキルを身につけてもらう
教育プログラムを考えました。
このプログラムはまだ走り始めたばかりであり、
定着率向上に効果があるかはこれからです。
が、社長は定着率が上がるのではと期待をしています。
社長はこれまで、
「高い給与を払えば外国人が満足するだろう」との
固定概念にとらわれていました。
しかし、「貧しい者には魚を与えるのではなく、
魚の獲り方を教えよ」と中国の諺に言うように、
今の処遇より、将来自立できるようにすることが
最も重要なことだと気づいたです。
人は、固定概念で物事を捉えがちです。
そう考えた方が楽だからです。
「外国人の要求＝給与増・休暇増」と決めつけてしまえば
その条件変更だけで解決策を考えればいいからです。
が、それでは問題は解決しません。
何度も同じ問題が発生するのであれば、
問題解決策を考えるときの前提条件がおかしいのです。
前提条件＝固定概念＝キメツケです。
キメツケは可能性の蓋を閉じてしまいます。
それをなくするには、
自分がなんとなく感じている違和感と、
積極的に向き合うことです。
「なぜこうなのか？」、
これまでと全く違う角度から物事を見て
試行錯誤し続けない限り、答えは見つかりません。
かつて、私がブラザー工業に勤めていた時、
「技術開発で大事なことは矛盾と向き合うことだ。
『ひょっとして前提が間違っているのでは？』と疑い、
試行錯誤していると、いつかその打開策にたどり着く。
それが特許になる。矛盾の源は前提にあるんだ」
と、開発部長が教えてくれたことがありました。
それと同じで、小さな違和感や
矛盾と戦い続けていると、
独自の解にたどり着き、
その分野に秀出ることができます。
外国人が辞めると悩んでいた社長は
上記の解にたどり着いた時、
とてもすっきりした顔をしていましたいました。
この解が正解か不正かは別として、
利他の心で考え抜いた社長が、私には、
とても大きな器の人に見えました。
違和感は、自分の審美眼を磨く源です。
何度も同じ問題が発生していたら、
まずは自分の考えの前提＝固定概念＝キメツケが
ないか考えてみましょう。
子供の反抗期は、大人の「こうであるべき」「これが常識」の
固定概念の押し付け＝キメツケこそが発生源といわれます。
現在は昭和97年でなく、令和4年です。
まずは自分が古過ぎる固定概念に縛られていないか
それを疑うことから始めてみましょう。
Ｖ字研メルマガ 号外【アンコールvol.354】
1回3分「ヘコタレをチカラに」
by Ｖ字経営研究所 代表 酒井英之
千葉ロッテマリーンズの佐々木朗希投手が
史上初の2試合連続完封試合目前で降板しました。
https://news.yahoo.co.jp/articles/9ff5700191bc683f92b0e069b2ca4ddef4a5f630
記録優先（ファン優先）か、それとも本人の未来優先か。
賛否両論ありますが、この議論は以前もありました。
佐々木投手が大船渡高校3年生だったときの
2019年岩手県大会決勝戦。
彼は監督の判断で決勝に登板せず、
チームは敗れ、甲子園に行けなかったのです。
このときの監督は、米国で野球を学んだ人でした。
今回のロッテの井口監督も元大リーガーです。
監督の判断には、日米のマネジメントスタイルの違いが見えます。
例えば、大リーグで投手経験のある藤川球児さんはこう言っています。
https://news.yahoo.co.jp/articles/f135fd5f1bad080bc6eb6a542ba4fd65b71e2fcd
国内でファンサービスで人気を博した中畑清さんはこう言っています。
https://news.yahoo.co.jp/articles/0641575887d661cae93bebcb84e92defc26dca05
この違いを2019年8月5日発行の
【V字研メルマガ354号】に書いています。
「ジョブ型雇用」と「メンバーシップ型雇用」の違いに
通じるところがあります。
今回「日米のマネジメントスタイルの違い」を再びお伝えしたく
アンコール掲載します。
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『チームマネジメントは日米でどう違うのか？』
甲子園で熱戦が続いていますね。
今年もすごいドラマが生まれそうですねワクワクします。
さて、今年はある高校が
甲子園に出られないことで話題になりました。
岩手県の大船渡高校です。
ここには163 kｍ/hの剛速球を投げる佐々木朗希投手がいます。
同校はあと1勝で甲子園という所まで来たのですが、
彼は決勝で投げませんでした。
監督が「今日投げると故障する可能性がある」と、
登板させなかったのです。
この監督の判断に、
多くの野球生経験者から賛否の声が寄せられました。
否定的な意見は
「皆が甲子園を目指して行っているのに、
特定の選手事情を優先するなんておかしい」という考え方です。
一方で賛成意見は
「一人の高校生の野球人生はまだまだ続く。
今のチームのために、それを終わらせるような
決断をするべきではない。英断だ」というものでした。
この二つを比較してみますと
前者は日本的なチームマネジメント、
後者は米国的なチームマネジメントに立った考え方だと思います。
日本的なチームマネジメントは、
前提が、メンバー全員が半人前ということです。
半人前なので、誰かが犠牲になったとしても
全員で強く強くなろうというものです。
ここでの監督の仕事は全員の結束力を高めていくことです。
一方 米国的なチームマネジメントは、
選手一人ひとりが一人前のプロだということです。
監督の仕事は確実にチームに求められた成果を出すために、
一人ひとりのプロをどう組み合わせ
どう戦うかをプログラミングすることです。
選手はその期待に応えようと、
それぞれの持ち場でプロのスキルを発揮します。
最近ではこのアメリカ的な
マネジメントの職場が増えてきています。
くら寿司は、新人でも年収1000万円で
将来の幹部候補を採用すると発表しています。
https://toyokeizai.net/articles/-/290502
富士通はAIに関する能力次第で
社員に3000～4000万円支払うと発表しました。
全員が半人前の横並びではなく、
一人ひとりの違いを認め、違いを生かすことが前提です。
このようなマネジメントが成立する条件は、
少なくとも２つあります。
第1は社員一人ひとりがリーダー並みに
チーム全体を見る視点を持っていることです。
一人ひとりは各持ち場のプロですが、
リーダーの目指しているところは何で、
周囲とそのような関係を築いていくべきか、
敏感に感じ取って言われる前に行動する必要があります。
第2はディレクションをするリーダーを
チームの皆が評価することです。
リーダーの理想の実現のために皆働くわけです。
もし皆が「こんなリーダーでは勝てない」と思ったら、
このリーダーはリーダーとして失格です。
そのためアメリカでは、
リーダーへの満足度を確かめる
従業員満足度調査が当たり前に行われています。
基準点より低い点だったリーダーは、
一度は改善の機会が与えられます。
しかし、２期続けて基準点を下回りますと更迭されます。
従業員満足度調査は自らを客観視し、自らの問題に気づく道具です。
調査される対象は直属の上司だけでなく社長にも及びます。
それを元に、自分を変える努力ができるリーダーを
部下は尊敬するのです。
部下に指摘されて態度を改める社長や上司など
これまで日本にはほとんどいませんでした。
こうしたマネジメントスタイルの変化を象徴するから、
大船渡高校の選択は、社会問題化したのでしょう。
経営者は自社のビジョンを考えるとき、
戦略と照らし合わせて
わが社は「半人前の団結集団」を目指すのか、
それとも「一流のプロ集団」を目指すのかを考えましょう。
そしてそれを実現するために
必要なマネジメントスタイルを確立しましょう。
＜経営ビジョンを開発したい方へ＞
終息の見えないコロナ禍に、戦争。
暗雲立ち込める2022年ですが、
こんな時こそ「社員の目線を上げる」のが、経営者の仕事です。
そこで昨年、中期ビジョンを策定し、
会社の雰囲気をガラリと変えて全社一丸体制を築いた
豊川市の物流資材問屋、
(株)トヨコン・明石耕作社長をお招きし、
ビジョン開発の実体験をトークショウ形式でお伝えします。
ビジョン開発の過程で、社長が何を考え何を悩み、
社員に何を期待したのか…
生の声が聴けるチャンスです。
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５月26日(木) 14時～15時40分
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