Ｖ字研メルマガ
1回3分「ヘコタレをチカラに」 vol.438
by Ｖ字経営研究所 代表 酒井英之
『報酬日本一を実現した、ある有名企業の秘策とは？』
東京五輪で日本の金メダルラッシュが続いていますね。
ほんの一週間前まで、ニュースはコロナのこと一色で
わが国は大変暗いムードにありました。
それが随分明るく感じるのは、
五輪選手の活躍と、それを明るい顔で伝える
メディアによるところが大きいです。
会社でも暗澹たる状況が続くことがあります。
右肩下がりの状態が続くと、
職場の雰囲気はどんどん暗くなります。
こんなとき、社員は将来に希望を見出せず、
責任者である社長と上司への影口が横行します。
そして、こんなところでは働けないと、
一人また一人と離職者が出ます。
それをリカバリーするため、一人当たりの仕事量は増えます。
が、それが給料に反映されるわけではないので、
辛さばかりが増えていきます。
こうして社内のムードはどんどん悪くなります。
このような時にトップが暗い顔をしていると、
職場全体がますます暗くなってしまいます。
職場の雰囲気を決定付けるのは、トップの表情と言動です。
それが職場全体に移るのですがこれを「情動伝染」と言います。
にぎやかな居酒屋やコンサート会場に行ったときに
こちらが晴れやかな気持ちになることがあります。
逆に沈痛な雰囲気の葬式に参列したとき、
気持ちが沈むなることがあります。これが情動伝染です。
この情動伝染の影響で、トップが不機嫌でいると
いつ自分が叱られるのではないかと部下はビクビクし、
緊張、焦り、不安を感じます。
それが部下の精神的疲労を生み出します。
人は、肉体的には楽な仕事でも、
精神的疲労の多い仕事には耐えられません。
それが離職者を増やす悪循環を生み出します。
では、この悪循環を断ち切るには
どうしたらよいのでしょうか？
仕事には２つの報酬があると言います。
一つは金銭的な報酬です。もう一つは心理的な報酬です。
経営が苦しい時、金銭的な報酬では、
報いてあげることはできません。
が、心理的な報酬を大きくすることはできます。
心理的な報酬とは、承認とか愛です。
その人の仕事ぶりを「いいね！いいね！」
「すごい！さすが！素晴らしい」と認めることです。
金銭的な報酬が有限であるのに対し、
心理的報酬はコストがかからず無限です。
そのため、どこまでも大きくすることができます。
東京ディズニーランドでは1983年の開園当初、
経営が大変苦しく、アルバイト契約社員の給料は
世間相場に比べれば随分安いものでした。
このときディズニーランドでは、
「当社は報酬日本一の会社を目指します」と宣言しました。
以下はその時の主張です。
「報酬は、金銭的報酬と心理的報酬の足し算です。
金銭的報酬には限界はありますが、
心理的報酬は無限に大きくすることができます。
心理的報酬をどこよりも高くして報酬日本一を目指します」。
そして実践したのが、社員一人ひとりに「いいね！」を
伝えることです。
当たり前のことがちゃんとできたら「いいね！」です。
人並み優れたパフォーマンスを発揮した人にだけでなく、
やるべきことをちゃんとやったら誰に対しても
「〇〇さん、いいね！酒井課長は満足しました！」です。
わが国では、当たり前のことを当たり前にやると、
「そんなの、できて当然だろう」と考え、ほめたりしません。
ご主人や子供が奥さんやお母さんにご飯やお洗濯などの感謝や
御礼を言わないのと同じです。
そこを「ほめる」「感謝する」のです。
すると、どうなるか。
奥さんやお母さんにほめたり感謝したりしたときに起こる
変化を想像すれば、誰でもわかります。
が、こんな簡単なことができないのは、
単に国民性の問題だけではありません。
これはほめる側の人が自分自身への満足や充実を
感じていないとできないのです。
「自分をほめて欲しい」「自分をもっと認めて欲しい」と
心が乾ききっている人が、他者を観察し、
「いいね！いいね！」と認める心の余裕はないのです。
マザーテレサは「この世界は食べ物に対する飢餓よりも、
愛や感謝に対する飢餓の方が大きいのです」と語りましたが、
会社の中には愛や感謝に飢えている中間管理職が大勢います。
その人たちに、部下を承認せよと言っても無理なのです。
よってまず、社長や役員クラスが
中間管理職に「いいね！いいね！」を出します。
これは赤字続きの状況下では大変苦しいことですが、
部下に関心を払い、質問をし、部下の状況を把握する
時間を創れば可能です。
そうすると、中間管理職は部下に
「いいね！いいね！」を出すことができます。
すると現場の人のモチベーションは上がり、
現場で発生した問題に迅速に適切に対応できます。
すると赤字の流出が止まり、
新たな戦略に必要なヒントが見つかります。
会社はそこから変わり始めます。
経営が苦しい時、一番大切なのは、
心まで乾かさない、ということです。
そのためにも、社長や役員が悲観的になったり、
不機嫌になってはいけないのです。
あるリサイクルショップの商品再生の現場には
こんな色紙が掲げてありました。
「外注さんへ 一人一人、一つ一つがお店の宝です。
ありがとう。（署名）」。
トップのこの姿勢が、明るい空気を生み出します。
さあ、あなたの会社のメダリストは誰でしょうか？
第一線で活躍している自社の選手を陰ながら支え、
応援してくれているパートさん、嘱託さん、
協力会社の人は誰でしょうか？
その人たちをケアし、サポートしている
中間管理職は誰でしょうか？
そんな人たちを見つけてみてください。
そして、その人たちに言葉の金メダルを贈りましょう。
そこからV字回復は始まるのです。
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Ｖ字研メルマガ
1回3分「ヘコタレをチカラに」 vol.437
by Ｖ字経営研究所 代表 酒井英之
『「自分には向いていない…」と
諦めがちな社員の苦手意識克服法』
東京都で緊急事態宣言がまた出ましたね。
もう何回目かわからないくらいですが、
「効果はないだろう」と予想する人がほとんどです。
「経験的無力感」という言葉をご存知でしょうか？
これは何度やってもうまくいかない場合、人はやる気を失い、
「どうせ出来っこない。うまくいかない」
さらには「私なんかダメだ」と
自分で自分にダメ出しをしてしまう無気力状態のことです。
まさに日本国民は今、この経験的無力感に
苛まれているように思います。
「緊急事態宣言」だからとステイホームしても、
事態は改善しない。だから守っても仕方ないという無気力です。
例えば、小学校の「駆けっこ」で足の遅い男の子がいたとします。
一生懸命走るのですが、どうしても50M走で
9秒以上かかってしまいます。
何度やってもクラスでドベの足の遅さです。
その子はクラスメイトからは足の遅さを馬鹿にされるし、
国体選手だった親からも「親に似ずどうしてこんなに
脚の遅い子が生まれたのかしらん？」と言われる始末。
こうなると、「自分は走るのは大嫌いだ」
「走ることは苦手だ」「自分には向いていないんだ」と、
自分で自分に信じ込ませ、駆けっこや陸上競技を
「絶対無理」と拒絶しようとします。これが経験的無力感です。
この駆けっこが遅い子は、他ならぬ私です。
50 M で8秒台を出したことは、私の人生で一度もないです。
その原因が何かわかったのは大学生の時です。
私が走るシーンを見ていた陸上部出身の友人が
「酒井、お前、なんで肩上げて走るの？」
と言ってくれたことがきっかけでした。
私は走る時に肩を上げたままの姿勢で走っていました。
それによって手の振りが遅くなり、
結果的に足の遅い人になっていたのです。
「なんだ、そうだったのか」と驚きましたが、
それまで誰一人、そんな簡単なことを教えてくれませんでした。
学校の授業では「正しい走り方」など習いませんでした。
そのため、早く走れるかどうかなんて
持って生まれた天性のもの以外何者でもないと思っていました。
故に、努力のしようもなかったのです。
実はこの経験的無力感は、職場でも随所に見られます。
何度やっても効果がないために社員の中に苦手意識が生まれ、
いつしか「自分は向いていない」と諦める社員の
なんと多いことか。
例えば「改善提案」について考えてみましょう。
多くの会社に「改善提案制度」があり、「いつでも提案して」
「半期に〇件出せ」「月に1件出せ」などのルールがあります。
この課題に対し、最初からできてしまう人がいるのです。
一方できない人は、ちっともできません。
なぜなら「改善提案の出し方」「改善点の見つけ方」を
習ったことがないからです。
ではどうしたらその人たちが
改善提案を出せるようになるのでしょう？
以下はその基本的なやり方です。
まず、改善提案を２つのＳＴＥＰに分けます。
第１ＳＴＥＰは「改善すべき点を見つける」。
第２ＳＴＥＰは「どう改善すべきか改善策を出す」です。
このうち、最初は第１ＳＴＥＰに集中します。
現場の社員は改善すべき問題点の指摘をし、上司に提出します。
上司はそれを集め、第２ＳＴＥＰである
「どう改善するか」を話し合い、実施します。
つまり、社員と上司で
「見つける人」「解決する人」の分業するのです。
このとき上司は社員に「いい気づきをありがとう。
あなたの指摘でとても良くなったよ！」と感謝します。
気を良くした社員は、実施された改善策を見て、
「こうすればよかったのか！」と学びます。
すると社員の中に「今度は自分で改善策を考えてみよう」という
意欲がわいてきます。そして徐々に第２ＳＴＥＰまで
一人でできるようになるのです。
問題は、社員が第１ＳＴＥＰで複数の指摘ができるかどうかです。
そこで、全社で毎週1題、以下のような課題を与えます。
第1週…「これで疲れるのですが？」を書いて提出してください
（かがむ・しゃがむ・重い・暑い寒い・暗い
などの疲れることはありませんか？）
第２週…「ここ危険なのですが？」を書いて提出してください
（滑る・つまずく・ぶつかる・誤動作するなどの
危険を感じることはありませんか？）
第３週…「仕事を中断して、これを探しています！」
を書いて提出してください
（工具や共用品、上司・部下などの仲間、ファイルなど
仕事中に手を止めて探したことはありませんか？）
ほかにも
第４週…「レイアウトを変更してほしい！」
第５週…「しょっちゅう、これを借りています！」
第６週…「この資料を作成する意味はあるの？」
など、毎週着観点を与えて、
その点だけのアウトプットを求めます。
社員は、こうした第１ＳＴＥＰのアウトプットを
続けることによって、「改善提案は自分にもできる」と
自信をつけていきます。
いかがでしょうか？これなら自分たちにもできる、
と思えたのではないでしょうか？
このようにちょっと習えばできることが、
習ったことがないために経験的無力感になっていることは
ほかにも沢山あります。
例えば「話の聴き方」「伝え方」「フィードバックの仕方」
「会議の進め方」「雑談の仕方」など
以心伝心のある国ゆえにコミュニケーション系の課題は、
誰も教えてくれず、習ったことがない人がほとんどです。
そのため世代間ギャップ、上司部下ギャップ、
男女・国籍のギャップ、雇用形態のギャップが埋まらず、
ハラスメント問題を抱える会社が多数あります。
さらに、安定成長期が長く続いたために
「ビジョンを描く」「理念を共有する」ことの
必要性を認めつつ、それができない経営者が多数います。
そのことが次世代の自由な発想・発言を妨げ、
世代交代が進まない一因にもなっています。
あなたの会社の社員たちが経験的無力感に陥る前に、
社員が学べる機会を提供しましょう。
そして社員一人ひとりを経験的無力感から救い、
働きがいを創っていきましょう。
