V字研メルマガ
1回3分「ヘコタレをチカラに」 vol.421
by V字経営研究所 代表 酒井英之
『「品質は人格である」をいかにわからせるか』
少し前のことですが、
福井のジュネリック医薬品メーカーの
水虫薬に睡眠導入剤が混入し、
死者が出る残念な事件が起きましたね。
「品質は人格である」
「一流の製品は、一流の人格から」
「ものづくりは人づくりから」
「ものをつくる前に人をつくれ」など、
多くのメーカーでは、昔からものをつくる一人ひとりの
人間性を高めていく重要性を繰り返し訴えています。
この事件はこうした経営者の想いが
現場に届いていないことから起きた悲劇でした。
が、これを定着させるのは簡単ではありません。
「いいもの作ったらええんやろ」
「なんでそんな片付けをせないかんのや。
どこに何があるか、俺は全部分かっとるわ」
「挨拶なんかせんだって、仕事に支障あらへん」
と開き直る職人肌の人は、
生産、建設、事務室、ITの現場に大勢います。
そういう人にどう考え方を切り替えてもらうか、
多くの経営者、管理者が悩んでいます。
これは、なかなか手ごわい問題です。
そんな中、先日『NHKスペシャル』で
パンデミックがスポーツに与えた影響を特集していました。
そこにこの問題を考えるヒントがあったので
今回はそれをお伝えします。
番組では、ドイツのブンデスリーガを取り上げていました。
ブンデスリーガは現在、無観客で開催されています。
試合は、全世界にテレビ中継されます。
その放映権料が入るために、スタジアムの入場料収入がなくても、
チームは収入を得ることができます。
番組のインタビューの中で、リーグのCEOは
「ブンデスリーガは商品なのです」と説明していました。
リーグを維持するだけの収入を確保できるのですから、
無観客でも試合をやるのは
経営者として当然の判断だと思います。
日本でプロ野球が無観客でも開催されたのは同じ理屈です。
その一方で、無観客試合に選手は違和感があると言います。
ブンデスリーガで活躍する長谷部選手は、
「ファンの声援の後押しがないので、
プレイに躊躇が出て踏み込むのが遅れる」
と語っていました。
また、ファンも違和感を覚えていました。
ドイツでは無観客試合を幽霊試合と呼び
それを止めるよう、国民の半数以上が
署名運動に参加したと言います。
番組の中では、祖父の代から地元のクラブチームの
ファンだという男性が登場しました。
彼は熱狂的なファンで、地元で開催される全試合を
スタジアムで観戦する人でした。
その彼が、ファンクラブを退会したと語りました。
ファンの熱狂のないサッカーの試合など、
興味がわかないのだそうです。
そして、無観客試合をやるクラブとリーグに対して
「自分たちは必要ないようだ」と表現していました。
ファンが最も大切にしていたのは
クラブだけではなくファン同士の一体感であり、
スタジアムで巻き起こる熱狂だったのです。
この状況にNHKの大越キャスターは
「プロの選手である自分を支えてくれていたのは
一人ひとりファンとの小さなつながり」
「熱狂とはそのつながりの集合体」
だと語っていました。
この言葉に、ものづくりもこれと同じだと思いました。
商品がそのまま使える完成品であっても、
ねじ一本の部品であっても
必ず、誰かの手元に届きます。そして、使われます。
商品が完成品の場合は、ユーザーは当然関心を持ちます。
部品の場合は、使う人はそのねじ一本一本に
注目していないかもしれません。
が、そのねじが支える機械や設備には注目しています。
使いながら「便利だな」「快適だな」と満足しています。
そして、もしそのねじ一本が折れたり摩耗したら、
その満足は失われてしまいます。
ユーザーの立場から言えば、
単に仕様書通りにつくられたものではなく、
丁寧に、「誰かの役に立とう」という想いを込めて
創られたものであって欲しいものです。
「ねじのつくり手」と「ユーザー」は
そうした想い=見えない糸で繋がっているのです。
大越キャスターの言葉をビジネスに置き換えれば、
「職人である自分を支えてくれているのは
一人ひとりユーザーとの小さなつながり」であり、
「企業への信頼とはそのつながりの集合体」なのです。
もののつくり手は、このユーザーと
つながっている感を忘れてはいけません。
かつて松下幸之助翁は
「ものづくりは、ものをつくっているんやない。
ものの先にあるお客様の夢をつくっているんや」と
繰り返し語ったと言います。
「いいもの作ったらええんやろ」の職人に
「あなたはユーザーとつながっている」を
分からせるには、経営者がそのことを、
何度も何度も繰り返し語るしかありません。
「まだ、わからへんか?」と笑いながら
根気強く、「いつかわかってくれるだろう」を胸に
語り続けていきましょう。
V字研メルマガ
1回3分「ヘコタレをチカラに」 vol.420
by V字経営研究所 代表 酒井英之
「『麒麟がくる』と『半沢直樹』の意外な共通点とは?」
先々週終了した大河ドラマ『麒麟がくる』。
光秀はなぜ、本能寺の変を起こしたのか?
その謎がどのように描かれるのか話題を呼びました。
私も岐阜市出身者として関心を持って見ていました。
今回はこのドラマを見て気づいたこと書きたいと思います。
(ネタバレ含みますのでご注意ください)
光秀が謀反への決意を固める
象徴的なシーンがありました。
それは信長の妻であり、
斎藤道三の娘である帰蝶が光秀に語った言葉です。
「今の信長さまを作ったのは
父上であり、そなたなのじゃ。
万(よろず)、作った者が
その始末を成すほかあるまい。違うか?」
また、このドラマの中では信長自身も
「わしを変えたのは戦ではない。そなたじゃ」と
光秀に詰め寄るシーンがありました。
モンスターは誰かによって作られる。
そのモンスターを始末するのは、
モンスターをつくった者だ、という指摘です。
世の中にはモンスターのような経営者がいます。
事業を興しどんどん事業を拡大し
周囲からはカリスマと崇められ、
まるでその人の言葉で世の中が動いているかのような
影響力を待つような人です。
このような企業は、その後二通りに分かれます。
一つは安定成長期を迎えたタイミングで
構造転換を果たし、健全経営に移行するケース。
もう一つは、急成長時代の規模拡大前提の
ビジネスモデルから転換できず、
成熟期に入ってから借入金が莫大になり
粉飾決算の果てに倒産してしまうケースです。
かつてのカネボウやダイエー、そごう、
山一證券などは後者のケースです。
超大企業でなくとも
インターフェロンやトレハロースなどの
画期的な開発で有名な岡山の
(株)林原はその代表例だと思います。
林原は倒産当時のグループ売上高は
700億円超でありながら負債総額は1,300億円、
債務超過は500億円を超えていました。
https://toyokeizai.net/articles/-/5848
なぜこんな巨額の負債を抱えてしまったか?
当然ながら、銀行が融資し続けたからです。
それは林原が粉飾決算をしていたからですが、
銀行はそれを見抜けませんでした。
なぜなら当時の林原は、
株主総会を開いていなかったからです。
林原は中興の祖の林原一郎氏が急逝した後、
当時大学生で19歳だった林原健氏が社長に就任します。
彼は研究開発畑の人で、上記のような
画期的な発明を次々と生み出しました。
それを支えたのは5歳下の弟で専務の林原靖氏です。
先代の一郎氏は、日本は土地本位制だと語り、
本業の利益で岡山駅前や京都など多くの土地を買い、
次世代に遺しました。
靖氏は社長である兄に研究開発に専念してもらおうと、
土地を担保に資金調達し、研究開発費に充当しました。
そして管理や営業部門など開発部門以外のすべての
職務を引き受け、兄の健氏を援けてきました。
その健氏は次のように語っています。
「すべての決議を私の一存で決められるのに、
株主総会を開いても意味がないと考えた。
私と弟の靖の意見が一致していることを確認すれば、
株主総会を開く意味がないと思った」。
さらに同社は取締役会も開催せず、
形だけ取締役会を開いたことにして議事録を作成し、
実態は健氏と靖氏の一存で重要事項を決定していました。
しかも、創業以来法律で定められている
会計監査人がいませんでした。
こちらも「どうせ林原家の会社だ。
どんな経営をしようが自由だ」がその理由です。
今流にいえば、ガバナンスの欠如ですが、
それを可能にしてしまったのは
メインバンクが中国銀行だったからです。
実は、林原は中国銀行の筆頭大株主でした。
それゆえに中国銀行側からは、誰もこの状態に
NGを突き付けることができなかったのです。
おそらく先代の林原一郎氏の時代や、
画期的な発明で林原が一躍有名になった頃、
林原を担当していた銀行員たちは、
林原家の皆さんと夢を語り合っていたでしょう。
そこには友情があったと思います。
しかしながら、いつしか借金が膨らみ、
林原は銀行に対し虚偽の報告をするようになり
銀行は同社のガバナンスの欠如に対して
何も言えない状態になっていました。
この不幸な関係は2010年、突如幕が引かれます
幕引きを担ったのは、メインバンクだった
中国銀行と住友信託銀行です。
林原はこの主力2行に対し、
虚偽の決算書を出していました。
しかも、それぞれに中身の違う決算書を出していました。
このことに2行が気づき、それを契機に
一気に会社更生法制法適用へのシナリオを描いたのです。
この流れを見ると、モンスターを育てたのは
銀行であることが分かります。
そしてモンスターを註したのも銀行であると分かります。
光秀のように同じ人物はないでしょうが、
先輩の銀行員が育てたモンスターを、
後輩の銀行員が、銀行員の職業倫理観に則って
モンスターを倒したという話です。
カネボウやダイエーも
かつては銀行員達と夢を語り合っていたと思います。
そしてモンスター化し、ついに倒産をしました。
幕を引いたのは産業再生機構ですが、
生み出した者が幕引きをしたと言えるでしょう。
去年流行った『半沢直樹』も、まさにそんなドラマでした。
上司・先輩が作ったモンスターを、
部下で後輩の半沢直樹が註する話でした。
『麒麟がくる』も『半沢直樹』も物語の本質は同じですね。
光秀は「平らかな世を創る」リーダーの倫理観、
半沢直樹は銀行員の職業倫理観に照らし、
肥大化したパートナーの暴挙を止めました。
しかも、いずれもとても少ない戦力で、です。
三日天下と言われた光秀の選択が今に語り伝えられるのは
註した信長の存在の大きさによるところ大ですが、
人として、職業人としての職業倫理観の大切さを
今に、後世に教えてくれているかもしれませんね。
(参考文献:林原健著『林原家』(日経BP)林原靖著『破綻』(WAC))
V字研メルマガ
1回3分「ヘコタレをチカラに」 vol.419
by V字経営研究所 代表 酒井英之
『好評だったコロナ禍の経営方針発表会』
3月決算の会社は、そろそろ来期の
経営計画立案に取り組んでいる頃かと思います。
そこで気になるのは、経営方針発表会の開催方法です。
今、経営計画を作成し、方針発表会を行うことは
企業の当たり前の行事なってきています。
社長にとっても経営計画発表会は、
「一年の計は元旦にあり」と同じで、
社員を動機づける極めて重大な行事となっています。
また金融機関などを招待する会社にとっては、
自分たちの決意を伝え、協力を仰ぐ
重要なプレゼンテーションの場でもあります。
その大切な経営方針発表会が、コロナ禍で
開催できないピンチに陥っています。
中には社員数100人に満たない会社が
300人収容可能な講堂を借り、社員が間隔を空けて並び、
社長はアクリル板の向こう側から演説する会社もありました。
この会社の例を見るだけで、
経営方針発表会がいかに重要かが分かります。
そんな中、社員数約100名の私のクライアントが
先日趣向を凝らした経営発表会を開催し、
社員に大変好評を得たので紹介します。
それはビデオを使っての経営計画発表会です。
ビデオは約90分。主な構成は以下の通りです。
1.オープニング映像
2.前期年間MVPチーム表彰
3.前期年間MVP個人表彰
4.永年勤続表彰(10年、20年…)
5.経営計画発表(社長)
6.執行役員決意表明(執行役員代表)
7.エンディング映像
この流れはリアルでやっていた時と変わりません。
以下にもう少し詳しく解説します。
1のオープニング映像は、
社員が地道に働いている姿が映し出されます。
2、3の表彰は受賞者への表彰状授与の映像と
受賞者のコメントです。
4の表彰は、同社が例年、最も力を入れていることです。
永年勤続表彰対象者の表彰の文章は一人一人違います。
10年勤続表彰の場合、その人が入社以来、
どのような歩みをしてきたか、綿密に調べ、
それを大変丁寧に表彰状に書き、社長が朗読します。
このとき流れる映像は、工夫がなされていました。
受賞者の10年間の思い出の写真が
社長の朗読時に次々と映像で流れたのです。
またビデオレターのように仲間からのメッセージも届きました。
見ていて、大変温かみを感じました。
5の経営方針発表も、例年と違った雰囲気でした。
いつもなら、社長は体育館の壇上から語るのですが、
今回は、会議室に椅子を二つ置いた
『徹子の部屋』か『サワコの朝』のような空間で
インタビュアー役の女性社員が
社長にインタビューするという形式で進められました。
それゆえに、社員にとって受け止め安い雰囲気になっていました。
その後に続く6.執行役員決意表明は、
いつもの感じで役員がバシッと締めてくれました。
最後はドローンによる会社上空からの映像に
エンドロールが流れて終わりました。
このビデオによる経営方針発表会が
社員に好評だった理由は主に三つあります。
第一は、若い人たちに退屈でなかった点です。
社長や幹部が話すのをただ聞くだけの経営方針発表会は、
どうしても集中力が途切れます。
その点、映像化したことで、
多くの人が登場できるようになりました。
オープニング映像の社員の働くシーンはもちろんですが
永年勤続表彰の仲間の思い出のシーンの中に自分がいたり、
メッセンジャーとして自分が登場すれば
それだけ関心は高くなります。
第二は、時間の拘束が少なかったことです。
これまで同社の経営方針発表会は、
土曜日に出勤し、13時から始まって
食事会が終わる19時頃まで続きました。
その点今年は、一定期間中にこのビデオを
見ればいいというスタイルに変わりました。
土曜日半日を拘束されるようなことはありません。
今の若者の中には、時間外の活動に
ストレスを感じている人が少なくありません
理由のひとつがオンラインゲームです。
オンラインゲームは夜間、あるいは土日に
オンライン上で対戦します。
そのため業務ではない宴会等で
長時間拘束されるのを嫌うのです。
今回、視聴時間が自由だったことが、若者に歓迎されました。
第3は、会社が社員の健康に配慮した点です。
社員一人ひとりの安全確保のため、
過去の講堂に集まるスタイルに固執しませんでした。
この一件を通し、従業員ファーストの経営姿勢を
態度で示すことができたのです。
以上のやり方は、あくまでこの会社のやり方です。
経営方針発表会は、企業風土そのものです。
どの会社にも風土に見合ったやり方があります。
この会社の、ビデオによる経営方針発表会が
一番だと言うつもりはありません。
ただ開催したものかどうか悩んでおられるのであれば
このような方法もあるということで、
選択肢に加えてみては?と思います。
大切な事は、コロナを理由に中止しないことです。
一度中止にしてしまいますと、
社員は次の年から「今年は…ないかも?」と勘ぐって、
いつしか次年度に備えても準備をする習慣をなくしてしまいます。
そうしたサボりが一番怖い習慣です。
経営方針発表会は、社員全員で未来を創る場です。
厳しい環境下でもやり切ることで
社長の熱情を社員に示すことができます。
どんな形であれ「経営方針発表会は絶対にやるんだ!」との
強い心で挑んでいただければと思います。
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