V字研メルマガ

　1回3分「ヘコタレをチカラに」　vol.386

　　　　　　　　　　by　Ｖ字経営研究所　代表　酒井英之

『危機に際し、即決即断で行動できる幹部社員を育てる方法』

「まったくこんなことやって何になるんだろうね」

小学校のとき、年に1度必ず避難訓練を体験しました。
このつぶやきは私がそのたびにぼやいていた言葉です。

「訓練・訓練、給食室で火災発生」という嘘のサイレンとアナウンス聞いて、
階段をみんなでゾロゾロ上履きのまま校庭に歩いていく。
それは正直言ってかったるいものでした。

私にとって避難訓練とは、
積み上げられた木材の炎が豪快な放水で消されていく、
ショー見物でしかありませんでした。

が、その後の人生の中で、避難訓練の大切さを
思い知らされる出来事をいくつか体験しました。
その一つが東日本大震災です。

多くの犠牲者を出したこの震災でも、
犠牲者をほとんど出さなかったエリアがあります。
釜石市の小学校の子供たちの生存率はなんと99.8%です。

これほど高いのは、先生たちが地震の発生直後に
避難所に走ることを子供たちに指示したからです。

この時、子供たちは三陸に伝わる「津波てんでんこ」に従って走りました。
「津波てんでんこ」とは、てんでバラバラで走るという意味です。
整列して点呼し、それから全員で行動するのではなく、
「とにかくバラバラで避難所に走れ！」これが指示だったのです。

随分いい加減な指示のように見えますが、
釜石市では、年に3回避難訓練をやっていたといいます。
したがって子供たちは、避難所がどこにあるか分かっていました。

そして避難所までたどり着いた時、
ここではまだ土地が低く、
津波に襲われるかもしれないということで
さらに高台に全員で上がりました。

素早く行動したから、時間の余裕があったのです。
これによって「釜石の奇跡」と呼ばれる生存率を実現したのです。

このような報道に触れ、私は経営でもまた
危機に瀕して何をするべきか訓練をしておくことが
とても重要なことだと思うようになりました。

私はこの道30年の経営コンサルタントです。
これまで幾度もクライアントの危機的状況に直面してきました。
そのたびに、その危機を見事に乗り切る
逞しい経営者たちを見てきました。

彼らの行動に共通しているのは、
危機に際して自分どうするべきか、
即決即断で動いたことです。

では、どうしたらそのような決断力が養われるのでしょう？
決断力を養うには、場数を踏むのが一番です。
が、場数は意図して踏めるものではありません。

それを補うのがケーススタディです。
避難訓練のように、場面を想定し、
「こんな時に、あなたならどうする？」と問いかけ、
シミュレーションするのです。
そして、「こんな時はこうする」と、予め決めておくのです。

それは、例えば次のような研修です。
クライアントは大手工作機械メーカーで、
受講生は次世代を担う若手の幹部社員です。

同社はブラジルに現地法人を持っていました。
この現地法人は日本や北米工場で生産した機械を仕入れ、
ショールームに展示し、そこから現地の企業に販売をしていました。

そのブラジルの現地法人が1998年、通貨危機に見舞われました。
ブラジルレアルが大暴落してしまったのです。
この時日本人が社長として、現法に赴任していました。
彼は、会社を守るために三つの行動に出ました。

まず、手元に資金を作りました。
ショールームにあった機械を全部売ったのです。
早く振り抜けなければインフレで値段がどんどん上がってしまい、
現金化することはほぼ不可能になってしまうからです。

次に現地に勤務する社員のうち、
北米と日本からの出向者は自分を除いて全て帰国させました。
固定費負担を減らすためです。

そして残った現地で採用した数名の正社員スタッフに
あることを命じました。

私はここで受講生たちに問題を出します。
「さて、そのあることとは一体は何でしょう？」

この問いに若手の幹部たちはハッと我に帰ります。
彼らは、それまでこの先輩社長の武勇伝を、
映画の観客のように聞いていました。

が、ここから先は、
あなたが主人公になって考えてみてくださいと
突然ボールを投げられたのです。

皆必死で頭を回転させました。
自分の意見を持った後は、
グループディスカッション。そして発表です。
しかし、誰も正解できません。

実は答えはものすごく単純なことなのですが、
正解が出ないのです。

それはまさに釜石市の津波「てんでんこ」と同じでした。
「津波てんでんこ」は避難指示としてものすごく単純です。
しかし皆、それよりも良いやり方があるのではと探してしまいます。
それが迷いを生み、遅れという致命傷を生むのです。

皆が辿り着けなかった正解は、次のようなものでした。
「これまで買っていただいたお客様の機械のメンテナンスをせよ」

工作機械は、お客様の会社にとって財産そのものです。
もし、逃げ出してしまえば、あのメーカーは、
自分たちを置いて逃げたなんて言われかねません。
信用を繋ぎとめるには、どんなことがあっても現地に残る。
これが、この会社の選択だったのです。

この正解を知った幹部候補生達は一様に深く頷きました。
そして自分達の危機に際して何をしなければならないのか
１、 資金を作る
２、 固定費を最小限にする
３、 お客様を守る
を順番で理解したのです。

こうしたケーススタディは、
今回のような突然のショック時でも、
社員一人ひとりが自分で考え自分で行動する力の源泉として
とても役に立っています。

危機の時の力強くて、効果のある正解は、
訓練でしないと身につきません。
経営の避難訓練に当たる危機突破のためのケーススタディ。
あなたの会社でも是非取り組んでみてくださいね。

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　1回3分「ヘコタレをチカラに」　vol.385

　　　　　　　　　　by　Ｖ字経営研究所　代表　酒井英之

『テレワーク時代のスタンダードとは？』

緊急事態宣言が、GW以降も継続される見込みとなりました。
ステイホームはまだまだ続きそうです。
そんな中どうしたらいいのか、途方にくれる方も
少なくないのではないでしょうか。

半歩先を示すのがコンサルタントの仕事です。
そこで、今コンサルタント業の皆さんは
お客様のためにどんなことやっているのか？

それをシェアしたくて、先日私が主催している
『ビジョン実現コンサルタント養成講座』の
OB・OG10名が集まって、オンライン飲み会を開きました。
嬉しいことに、このメンバーは1期生・2期生とも
実に仲が良く、全員出席です。

そして、今どんなことに取り組んでいるのか話を聞きました。
当然かもしれませんが、誰一人として
戸惑っている人はいませんでした。
むしろ、大変積極的に動いていました。

例えば、どの研修機関でも集合研修をやっていないから
是非うちへ来て行って欲しいと請われて
少人数限定で社員研修を行っている人。

解雇された派遣社員を募集し、
ニーズのある分野への転職を斡旋している人。

ずっと腰が重かった自動車部品会社の担当者と、
今がチャンス！と新事業創出を考えている人。

テレワーク時代の評価の在り方、
マネジメントのあり方を研究している人。

オンライン研修のやり方のみならず、
オンラインファシリテーションのあり方を
多くの人に発信している人など。

仲間のこういう姿勢に触れて私は、
厳しい環境下にいるときこそ
同じ境遇にいる仲間と前向き感を共有することは
大変価値があることだなと感じました。

第二次世界大戦の戦時下に、
アウシュヴィッツ強制収容所を生き抜いた
心理学者のフランクルは、
人生を意味で満たすためのひとつに
「態度価値」があると言っています。

以下はフランクルを研究している
心理学者の松山淳先生の「態度価値」への解説です。

「態度価値」とは、置かれた状況で、
その人の「とる態度」によって実現される価値です。
人生には、時に、神様を呪いたくなるような辛い出来事が起きます。
逆境にあって、すねてくさって酒に走り、
人生を棒にふってしまう人がいます。

一方で、自分を見捨てることなく未来を信じて、
捲土重来を期して地道な努力を続ける人がいます。
その努力そのものに価値があるのです。

ですので、どんな状況に陥っても、
どのような態度をとるかによって
人生を意味で満たすことができます。
これが「態度価値」です」（引用ここまで）

態度価値は本人を前向きにさせることはもちろんですが、
それを見ている周囲の人も勇気づけます。

例えば、テレワークの時代でも、
社内の皆がオンラインを通じて集まって、
自分の取り組みをシェアする時間を持つことは
とても有効ではないかと思います。

私の知り合いに、「バーテック」という
社員数30人の大阪の会社があります。
同社は、主に食品会社に商品を提供する
衛生ブラシのファブレスメーカーです。

「商品を売るな、事例を売れ」が会長のポリシーで、
「この現場でブラシがこのように使われています」を
展示会の場で プレゼンすることによって
多くの顧客を創ってきました。

が、昨今のコロナ災禍で、
展示会が開催できなくなりました。
一方、手洗いの重要性が見直されたために、
ブラシの需要は急拡大中です。

そんな同社の今が、NHK関西 の番組で紹介されました。
短時間ですからぜひ見て頂きたいのですが、
テレワーク時代の営業のあり方や、
テレワーク朝礼を通して仲間の態度価値を
シェアする意義が感じられるのではないかなと思います。

https://www.nhk.or.jp/osaka-blog/ohayou/428054.html?fbclid=IwAR0bDmUieStrXyeMmW1mT9CfahYjoYRtj1BoSjoK0I0z6LKu8SBIcYg8eH8

コロナ禍が終息した後に
マネジメントが元のスタイルに戻るかといえば
そんなことはないでしょう。
その後に来るのは、テレワークとリアルを
ハイブリッドしたマネジメントだと思います。

大事なのはテレワークで繰り出した素晴らしい点を
スタンダードしてマネジメントに取り入れていくことです。

仲間と同じ方向を向いていると感じ、
仲間も頑張っているんだと承認する時間をきちんと作ること。
態度価値のシェアから来る連帯意識が人を前に向かせます。

そんな時間はテレワークでも必要なものです。
何をどうハイブリッドすべきか、
トライ＆エラーを重ねて
自社なりのスタンダードを作ってくださいね。